知识管理案例分析
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对于国外运营企业来说，它们进入中国移动通信业务市场主 要以通过与国内移动运营企业相互合作的形式出现，成立中外 合资运营企业，但它们的进入会带来新的经营理念和丰富的经 营经验，对中国移动通信市场将会有很大的推动与冲击。
可以预见，未来电信运营商之间争夺的焦点必然会从网络和 服务质量转变到信息和知识。在沟通和交流已经十分发达的今 天，如果企业不能去积极主动的获取最新的知识的话，它就只 能停滞不前，最终被淘汰。
（3）方式方法“标准化”活动
中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。通 过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准， 以求在工作中达到方式、方法上的统一。
（4）事务流程“规范化”活动
当时中国惠普很重视流程规范，认为知识管理工作的重点就 在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合， 并且对结合的效果进行量化。
为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：
（1）知识文档“写下来”活动 这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发
展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以 及如何拓展业务流程的基本常识。
（2）经验知识“师带徒”活动
中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是 以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活 动，使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠 普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并 与个人业绩考核挂钩。
为确保技术支持人员不断为知识库提供新的知识，Marconi 采用各种奖励。除了奖金之外，知识贡献者在会议和内部通讯 上还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自 来自百度文库事的压力也是重要的因素。每个人都希望做出贡献，因为这 是一件正确的事情。你还得保证系统工作良好，雇员们能够通 过足够长时间的使用来发现它的作用。系统应当融入培训活动 中去，与日常的运作完全集成起来，这样它才能成为你业务的 一部分。”
实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技 术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手 头有更多的资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内 （10分钟而不是以前的30分钟）解决两倍的用户请求（50% 而不是以前的25%）。由于一级技术支持人员能够处理更多 的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。
其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有 的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才 新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管 理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提 出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。
惠普总部在Ernst&young咨询公司的指导下，采用IT手段 （IBM LOTUS平台），开始了知识管理系统的建设。
中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合 在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。 除了业绩评 估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比 如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识 员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也 是惠普认可的一个方面。
根据惠普的经验，可以从中总结出衡量现代企业知识管理应 用实践成功应遵循的3方面9点标准：
二是公司的核心竞争力领域。公司的核心竞争力是指能够 使公司为客户提供特别效用的独有技术和能力。对于所有的 公司，在推行知识管理之前都应首先明确自己的核心竞争力 在哪里，来自哪些关键部门。然后在这些关键部门推行知识 管理工作，以期通过知识管理进一步增进公司的核心竞争力。
记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部是 北京移动取得竞争优势的核心部门。计费业务中心和网络优 化中心是北京移动重要的内部支持部门，对北京移动内部IT 系统和无线网络的正常运作起到关键作用。而市场经营部和 营销中心则是北京移动获取销售收入的主要部门，负责进行 经营分析、市场开发、营销管理和产品销售等工作。因此， 选择首先在记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场 经营部等四个关键部门进行知识管理试点，有利于通过知识 管理项目使北京移动获得最大收益。
二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给三级技 术支持人员。三级技术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二 级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之 间的协调者。
三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修改， 然后把文件提交给Demiral。增加一个新的解决方案来更新知 识库系统的整个过程通常需要三天到两周。
中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是 中国惠普高层领导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企 业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来 越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识 员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。
于是，在2001年9月成立了知识管理委员会，制定了以提高 组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。
1、策略与规划层面： （1）知识管理必须配合企业经营战略，并解决经营工作中的 知识管理问题，以增加企业的经济效益； 2、组织与制度层面： （2）建立了知识管理组织并确定了负责人； （3）建立了知识团队，以研究和设计知识管理方法； （4）知识管理有制度保障知识贡献和共享； （5）知识共享为核心的企业文化正在形成； 3、技术支持平台层面： （6）建立了分类存储知识的企业知识库； （7）建立了沟通与交流的知识协作中心； （8）建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平 台； （9）建立了联接专家、领导、员工的知识网络。
与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现 给客户以及缩短客户电话的长度来提高客户服务部门的效率。 “我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员 之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线 工程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息， 使得他们能够更快的解决客户的问题”。
二、中国惠普公司的知识管理系统
惠普公司可以称为知识管理的先锋 。在“知识管理”这个 概念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施 知识管理了。
1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导 下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识管理目标很 明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问 题。
包括：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化 建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理； 基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理； 基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理； 以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；等等。
这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业 的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今 天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成 功的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品 或系统问题的最新的解决方案。
一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决 客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM系统中，并将较 难的请求上传给二级技术支持人员。
二级技术支持人员是技术支持部门的核心，占了整个部门 的70%。他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络 故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说， “他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以 便其他人以后可以查阅解决方案”。
哪些知识对于本公司的生存和发展最为重要？
在哪些领域内共享知识和刺激学习最有利与公司业绩的提高 和竞争力的增强？
北京移动知识管理重点领域包括两种类型：
一是公司内部成本最高或潜在收益最大的领域，在这些领 域内推行知识管理，可以使公司较大幅度地降低运营成本或 增加经营利润，从而使公司通过知识管理获得超常的回报。
Breit的部门花了6个月的时间实施新系统并培训技术支持人 员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司 的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。 Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的 交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据 库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。
北京移动将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型 策略”。即注重现有知识的重用，力图提高现有知识的重复利 用率，来提高组织的业务运行效率，提高员工的素质，为客户 提供更加令人满意的通信服务。
公司知识管理的最终目的是增加公司的利润并提高公司的赢 利能力，从总体上服务于公司的战略目标。但并不是任何知识 或知识管理活动都能够达到这一目标，只有那些应用于关键领 域的知识及其管理活动才能做到这一点。要想把知识转化为价 值，公司的领导层应该认真审视驱动自身业务发展的挑战和机 遇，回答如下两个问题：
三、北京移动公司的知识管理实践
1、北京移动实施知识管理的背景
随着中国电信分拆与重组的“尘埃落定”，电信业务市场竞 争格局将由目前的“七雄”并立演变为“5+1”格局。经营移 动通信的运营商之间的较量将会更加剧烈，中国移动也将面对 更加强大的竞争对手。运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络 和服务质量上。
（5）基础知识“读书会”活动
2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国 惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会，推荐 员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。 惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普 大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。
（6）知识贡献业绩评估与激励
为了增强TacticsOnline的功能，Marconi从Service Ware Technologies 那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易 与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成。 在这之前，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客 户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能 够利用已有的产品信息的Oracle数据库。
知识管理案例
• Marconi 的知识共享系统 • 中国惠普公司的知识管理系统 • 北京移动公司的知识管理系统 • Wisdom 咨询公司的知识管理实践
一、Marconi的知识共享系统
Marconi是一家意大利通讯设备公司，每年销售额达30亿美 元。在90年代中期， Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的 时间内先后收购了10家通信公司。随之而来的便是严峻的挑战： 这个通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新 收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢？ Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？
TacticsOnline成为这个新系统的一个组成部分。知识管理 系统的管理员Zehra Demiral说，“知识库中的数据是关于我 们不同产品线的特定的排障技巧和线索， 而TacticsOnline更 多的则是客户进入我们的客户支持系统的入口，从那里，客 户可以访问知识库、他们的服务请求以及我们的在线培训手 册”。
Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工 程师）每个月要回复大约10000个有关公司产品的问题。在并 购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网TacticsOnline，他 们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。
当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用 一个更加全面的知识管理系统来补充网站。而新加盟公司的工 程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。负责管理服务 技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要 的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。
二级技术支持人员和三级技术支持人员的也角色发生了重大 的改变。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了， 他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障 树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方法， 这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效 的方法’，而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。
可以预见，未来电信运营商之间争夺的焦点必然会从网络和 服务质量转变到信息和知识。在沟通和交流已经十分发达的今 天，如果企业不能去积极主动的获取最新的知识的话，它就只 能停滞不前，最终被淘汰。
（3）方式方法“标准化”活动
中国惠普力求在公司里建立一种公认的工作方式、方法。通 过培训让员工接触同样的思想、方法、工具，共用一致的标准， 以求在工作中达到方式、方法上的统一。
（4）事务流程“规范化”活动
当时中国惠普很重视流程规范，认为知识管理工作的重点就 在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合， 并且对结合的效果进行量化。
为了实现这个目标，开展了以下知识管理实践活动：
（1）知识文档“写下来”活动 这包括分类整理汇总一系列的标准文件。内容涵盖从企业发
展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以 及如何拓展业务流程的基本常识。
（2）经验知识“师带徒”活动
中国惠普最初对知识管理的实施手段没有运用IT手段，而是 以抓人为主。通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活 动，使员工有机会从行业专家吸收消化经验和开阔视野。在惠 普内部已经形成了一个良好的机制鼓励员工参与知识分享，并 与个人业绩考核挂钩。
为确保技术支持人员不断为知识库提供新的知识，Marconi 采用各种奖励。除了奖金之外，知识贡献者在会议和内部通讯 上还会受到褒奖。“奖励激励了这种文化”，Breit说，“来自 来自百度文库事的压力也是重要的因素。每个人都希望做出贡献，因为这 是一件正确的事情。你还得保证系统工作良好，雇员们能够通 过足够长时间的使用来发现它的作用。系统应当融入培训活动 中去，与日常的运作完全集成起来，这样它才能成为你业务的 一部分。”
实施知识库系统改变了技术支持人员的角色。例如一级技 术支持人员现在能够进行更为深入的故障检查，因为他们手 头有更多的资料。事实上，他们自己就能在更短的时间内 （10分钟而不是以前的30分钟）解决两倍的用户请求（50% 而不是以前的25%）。由于一级技术支持人员能够处理更多 的用户请求，这个团队的规模在过去的两年里增长了一倍。
其中主要的有：产品相关知识传播未能加快产品市场占有 的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来以避免研发人才 新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管 理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提 出的大量问题进行及时咨询服务的问题；等等。
惠普总部在Ernst&young咨询公司的指导下，采用IT手段 （IBM LOTUS平台），开始了知识管理系统的建设。
中国惠普还把这种分享与和员工每年个人的业绩评估结合 在一起。员工乐于分享，将获得额外的加分。 除了业绩评 估外，另外，惠普在管理制度上也给一些名誉上的鼓励，比 如在员工铭牌上标明“星级”，对那些乐于与大家分享知识 员工个人铭牌上加上星形标志。在物质奖励上，分享知识也 是惠普认可的一个方面。
根据惠普的经验，可以从中总结出衡量现代企业知识管理应 用实践成功应遵循的3方面9点标准：
二是公司的核心竞争力领域。公司的核心竞争力是指能够 使公司为客户提供特别效用的独有技术和能力。对于所有的 公司，在推行知识管理之前都应首先明确自己的核心竞争力 在哪里，来自哪些关键部门。然后在这些关键部门推行知识 管理工作，以期通过知识管理进一步增进公司的核心竞争力。
记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部是 北京移动取得竞争优势的核心部门。计费业务中心和网络优 化中心是北京移动重要的内部支持部门，对北京移动内部IT 系统和无线网络的正常运作起到关键作用。而市场经营部和 营销中心则是北京移动获取销售收入的主要部门，负责进行 经营分析、市场开发、营销管理和产品销售等工作。因此， 选择首先在记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场 经营部等四个关键部门进行知识管理试点，有利于通过知识 管理项目使北京移动获得最大收益。
二级技术支持人员将他们的知识“原材料”提交给三级技 术支持人员。三级技术支持人员同时也是咨询顾问，帮助二 级技术支持人员解决问题并充当技术顾问与公司工程部门之 间的协调者。
三级技术支持人员要确保信息的准确性，做必要的修改， 然后把文件提交给Demiral。增加一个新的解决方案来更新知 识库系统的整个过程通常需要三天到两周。
中国惠普开展知识管理是在2001年的下半年。当时的动机是 中国惠普高层领导对知识经济时代的认识，感到“过去一个企 业更多的是管理你的财务，你的工厂，你的工人，而未来越来 越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识 员工脑子里面的这些知识成为未来的关键”。
于是，在2001年9月成立了知识管理委员会，制定了以提高 组织智商、减少重复工作、避免组织失忆的知识管理目标。
1、策略与规划层面： （1）知识管理必须配合企业经营战略，并解决经营工作中的 知识管理问题，以增加企业的经济效益； 2、组织与制度层面： （2）建立了知识管理组织并确定了负责人； （3）建立了知识团队，以研究和设计知识管理方法； （4）知识管理有制度保障知识贡献和共享； （5）知识共享为核心的企业文化正在形成； 3、技术支持平台层面： （6）建立了分类存储知识的企业知识库； （7）建立了沟通与交流的知识协作中心； （8）建立了保证知识沉淀、共享、传播和交流的信息技术平 台； （9）建立了联接专家、领导、员工的知识网络。
与此同时，Marconi还想通过把更多的产品和系统信息呈现 给客户以及缩短客户电话的长度来提高客户服务部门的效率。 “我们希望在提供客户自助服务的Web页和增加技术支持人员 之间进行平衡”，Breit说，“我们还希望能够为我们的一线 工程师（直接与客户打交道的）更加迅速的提供更多的信息， 使得他们能够更快的解决客户的问题”。
二、中国惠普公司的知识管理系统
惠普公司可以称为知识管理的先锋 。在“知识管理”这个 概念刚刚提出、“CKO”还不存在的时候，惠普就开始实施 知识管理了。
1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导 下就尝试开展知识管理。当时，公司提出的知识管理目标很 明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问 题。
包括：基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化 建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理； 基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理； 基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理； 以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理；等等。
这些知识管理活动取得了立竿见影的效果，有力支持了企业 的经营发展。虽然没有直接经济效益的统计数字，但从它们今 天仍然发生重要作用就足以说明惠普总部的知识管理活动是成 功的，并成为知识管理界津津乐道的经典案例。
技术支持人员现在可以依靠知识库来获取关于客户的产品 或系统问题的最新的解决方案。
一级技术支持人员负责应答所有客户请求，尽可能的解决 客户的问题，将客户请求记录在公司的CRM系统中，并将较 难的请求上传给二级技术支持人员。
二级技术支持人员是技术支持部门的核心，占了整个部门 的70%。他们处理较为困难的请求，检查并诊断设备和网络 故障。“他们是我们主要的知识使用者和贡献者”，Breit说， “他们整理出关于用户请求的大纲并将其提交给知识库，以 便其他人以后可以查阅解决方案”。
哪些知识对于本公司的生存和发展最为重要？
在哪些领域内共享知识和刺激学习最有利与公司业绩的提高 和竞争力的增强？
北京移动知识管理重点领域包括两种类型：
一是公司内部成本最高或潜在收益最大的领域，在这些领 域内推行知识管理，可以使公司较大幅度地降低运营成本或 增加经营利润，从而使公司通过知识管理获得超常的回报。
Breit的部门花了6个月的时间实施新系统并培训技术支持人 员。这个被称为知识库（KnowledgeBase）的系统可以与公司 的客户关系管理系统相连接，由强大的Oracle数据库所支持。 Marconi客户与产品集成的观点为技术服务人员提供了全面的 交流历史纪录。例如，技术服务人员可以将制造者加入数据 库，立即接过上一位技术服务人员与客户进行交流。
北京移动将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型 策略”。即注重现有知识的重用，力图提高现有知识的重复利 用率，来提高组织的业务运行效率，提高员工的素质，为客户 提供更加令人满意的通信服务。
公司知识管理的最终目的是增加公司的利润并提高公司的赢 利能力，从总体上服务于公司的战略目标。但并不是任何知识 或知识管理活动都能够达到这一目标，只有那些应用于关键领 域的知识及其管理活动才能做到这一点。要想把知识转化为价 值，公司的领导层应该认真审视驱动自身业务发展的挑战和机 遇，回答如下两个问题：
三、北京移动公司的知识管理实践
1、北京移动实施知识管理的背景
随着中国电信分拆与重组的“尘埃落定”，电信业务市场竞 争格局将由目前的“七雄”并立演变为“5+1”格局。经营移 动通信的运营商之间的较量将会更加剧烈，中国移动也将面对 更加强大的竞争对手。运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络 和服务质量上。
（5）基础知识“读书会”活动
2001年底，在总经理的支持下，经过两个月的努力，中国 惠普成立了读书会。定期举行所有员工参与的读书会，推荐 员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。 惠普的读书小组一度达到了70个。2002年1月，位于中国惠普 大厦9层的领导力培训中心和惠普商学院建成。
（6）知识贡献业绩评估与激励
为了增强TacticsOnline的功能，Marconi从Service Ware Technologies 那里选择了软件，部分是因为他们的技术很容易 与公司的排障客户关系管理系统（RemedyCRMSystem）集成。 在这之前，技术支持人员用这个系统来记录客户请求，跟踪客 户交流。另外，Breit指出，Marconi希望它的技术支持人员能 够利用已有的产品信息的Oracle数据库。
知识管理案例
• Marconi 的知识共享系统 • 中国惠普公司的知识管理系统 • 北京移动公司的知识管理系统 • Wisdom 咨询公司的知识管理实践
一、Marconi的知识共享系统
Marconi是一家意大利通讯设备公司，每年销售额达30亿美 元。在90年代中期， Marconi进入了一场并购狂潮，在3年的 时间内先后收购了10家通信公司。随之而来的便是严峻的挑战： 这个通信设备的生产巨头如何保证它的技术支持人员了解最新 收购的技术并在电话中向客户快速而准确的提供答案呢？ Marconi如何培养熟悉公司所有产品的新人员？
TacticsOnline成为这个新系统的一个组成部分。知识管理 系统的管理员Zehra Demiral说，“知识库中的数据是关于我 们不同产品线的特定的排障技巧和线索， 而TacticsOnline更 多的则是客户进入我们的客户支持系统的入口，从那里，客 户可以访问知识库、他们的服务请求以及我们的在线培训手 册”。
Marconi的技术支持人员（遍布全球14个呼叫中心的500个工 程师）每个月要回复大约10000个有关公司产品的问题。在并 购之前，技术支持人员依赖于公司的外部网TacticsOnline，他 们和客户在那里可以查询最近的问题和文本文档。
当新的技术支持人员和产品加入公司以后，Marconi希望用 一个更加全面的知识管理系统来补充网站。而新加盟公司的工 程师却不愿将他们一直支持的产品的知识共享。负责管理服务 技术与研发的主管DaveBreit说，“进行并购之后，最为重要 的就是避免知识囤积，而要使它们共享”。
二级技术支持人员和三级技术支持人员的也角色发生了重大 的改变。“他们已不能仅仅向TacticsOnline提交HTML页了， 他们被要求用一种相当程序化的方式来分析问题并产生故障 树”，Breit说，“那是一种需要更多分析的思考问题的方法， 这些家伙中大多的思考方式已经不是‘什么是解决问题最有效 的方法’，而是‘什么是解决问题最快的方法’了”。