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论零售银行业务智慧化转型策略

摘要：随着我国经济增速的放缓，银行业整体收入增速呈下降趋势；商业银行对公业务贡献率不再明显，零售业务收入占比逐年提升且一直保持较高增长水平。零售银行业务以其风险分散、资本节约、综合收益高、创新空间大等优势正成为维持银行利润的重要支点。互联网金融的蓬勃发展为商业银行零售业务的智慧化转型提供了新思路，传统银行业务尤其是零售银行业务必须转变发展观念，加快智慧化转型，积极应对互联网和金融科技公司的竞争，不断提升商业银行零售业务的价值创造能力。

一、零售银行业务转型发展的内在要求

（一）社会财富的积累、高净值财富人群的出现产生新的金融需求。随着中国经济高速发展，高净值财富人群金融资产规模扩大，其多元化的消费信贷需求、场景化的支付结算需求、专业化的财富管理需求、便捷化的服务模式需求等个性化金融服务需求更加强烈。在资产业务领域，居民的消费水平不断延伸、消费档次逐步提升，催生了日益丰富的消费贷款业务体系，涵盖汽车贷款、装修贷款、旅游贷款、教育助学贷款、医疗贷款、创业贷款等等。在支付结算领域，随着互联网技术的发展和移动智能终端的普及，以支付宝、微信支付为代表的非银行支付机构以其互联网特色的灵活经营模式，打破了商业银行传统支付结算的时空限制，并不断将线上线下各类生活场景融合，消费者的支付服务偏好和行为习惯被大为改变。在智能理财领域，高净值客户更

加需要专业的财富管理建议，以实现自有财富的增值，改善消费预算限制，进而实现更高品质的消费目标。

（二）互联网时代客户行为变迁，催生了大量的线上化金融服务需求。移动互联技术的创新和广泛运用使得互联网平台突破了时间和地域的限制，成为消费者获取各种服务的重要渠道。当前商业银行客户行为主要特点是社交行为呈现网络化、消费行为线上化以及为客户服务的互联网金融平台“割据化”。互联网时代客户社交行为网络化，需要商业银行在产品和服务领域进一步细分客户需求，提升差异化的金融服务。客户消费行为线上化主要表现为客户消费渠道从实体商店向移动设备转变，消费者希望随时随地利用手机等移动终端设备进行网上购物、收发快递、餐饮外卖、打车服务等等。需要商业银行根据不同客户的差异化需求，积极构建金融场景，有效嵌入本行重点产品，通过场景为客户提供定制化的金融服务。服务客户的互联网金融平台“割据化”特点，由于各类互联网金融平台种类多、产品数多，但受制其自身规模，难以为客户提供综合性服务方案，需要商业银行应以金融科技为引领深入推进零售银行业务智慧化转型，依托渠道、产品、服务、平台、系统的不断整合，不断推进业务创新。

（三）金融与科技加速融合，对零售银行业务智慧化转型发展提出新要求。金融与科技深度融合成为常态。在此背景下银行客户关注的重点不再是其规模和地理位置，而是银行的服务方式是否贴近其生活方式与行为模式，并期待在金融业务种类、服

务渠道以及服务时间等方面的选择拥有更大的自主权和灵活性。居民消费模式呈现的服务移动化、交易便利化、设备智能化、场景多元化、产品定制化的新特征，需要商业银行借助生态圈，以金融服务为纽带，通过深入挖掘客户信息和客户关系，将投资、融资、支付结算等金融服务融入客户经营、生活场景，逐步形成闭环生态，帮助客户成长，降低获客成本，增强客户黏性。商业银行在零售业务产品研发、贷后跟踪、信贷结构调整和授信审批等各个环节，要通过运用大数据等金融科技技术广泛应用，进行转型升级，以提供更为精确、高效、低成本的解决方案。

二、零售银行业务智慧化转型过程中的问题

（一）经营发展理念滞后，数据挖掘不足。商业银行在经营发展理念上仍然存在“重批发、轻零售”的现象，将零售银行业务的重点依旧落在个人资金上。在产品营销过程中缺乏对服务的内涵与外延的注重，没有真正实现好从“以产品为中心”到“以客户为中心”的根本转变。同时，几年来商业银行虽然已意识到客户是创造价值的基础，但对这一理念的贯彻和执行力度不够，对零售银行业务的市场定位及层次把握很不到位，缺乏针对自身特色的市场营销策略。尤其在当今数字时代，综合运用大数据、区块链等现代金融科技手段，满足客户对产品体验和效率的更高要求，显得力不从心。

（二）客户管理粗放，客户关系管理水平不高。通过多年的积累，商业银行普遍拥有庞大的客户群体，但长期面临着“活

跃客户少、客户流失率高”等问题，以及挽留老客户还是拓展新客户的艰难选择。面对数亿的客户群体，传统的客户管理和营销方式成本较高且效果甚微。虽然各商业银行均研发了许多精准营销模型，不断增强客户精准销售率，但在客户数据种类、模型数量和质量方面与互联网公司的“科技含量”存在较大差距，零售客户精细化、精准化、效率化管理系统有待深度提升，以满足客户消费和支付体验便捷、效率和风险可控需求。

（三）产品同质化严重，缺少一揽子服务策略。商业银行在经营过程中仍然受到过去经营思维的影响，对于零售产品缺乏开放创新思维，没有注重品牌概念的打造，对贵宾客户的维护和拓展缺乏行之有效的服务策略。零售银行业务产品种类丰富、受众范围广，但各商业银行之间产品同质化现象严重，产品功能、体验、客服大同小异，缺乏独具特色和核心竞争力的“拳头产品”。对商业银行自身而言，产品之间相互断裂，也形不成合力，从而面对多种多样特色鲜明、针对性强的互联网金融产品的冲击，商业银行仅靠产品种类很难抓住客户、控制客户及其资金流失。

（四）风险防控薄弱，内部管理体系不够健全。零售业务拥有数量庞大且分散的客户群体，客户数据信息量庞大且复杂，难以准确把握，加大了风险防控的难度。部分商业银行为了追求零售业务客户数量、加快拓展市场，存在降低客户准入参数、刻意忽视风险的现象。有些边缘客户信息仅限于人行征信系统的基础信息，数据库建设很不完善，后续监督核实难度增大。如个人

小额贷款产品，客户在网络终端申请，后台自动审批，由于前期的远程操作，银行无法明确是否为客户本人操作，存在冒用、盗用的风险隐患。一旦客户获取贷款资金，银行也无法实时监测追踪贷款用途，贷后管理基本处于被动状态，难以把控资金流入高风险行业。

三、零售银行业务智慧化转型的策略和建议

（一）利用数据资源,构建客户信息库。数据是精准营销和智慧服务的源头，商业银行必须夯实零售数据基础，才能实现客户的有效管理。商业银行坚持以“客户”为中心，必须不断丰富交易数据，并且引入外部数据，对银行现有系统的数据进行及时有效补充，实现数据互联互通。从自营数据、公共数据、战略合作企业协同数据和第三方数据平台等多方面入手，加强内外部场景多维度数据积累，丰富客户画像。同时，要建立客户标签体系，规范和加强客户经理的信息收集工作，建立网点客户信息数据库，通过将排队叫号系统识别、WIFI热点识别以及人脸识别相结合，逐步做到身份识别信息与客户信息一一对应，建立客户身份识别信息数据库，记录客户的交易、查询行为，不断采集汇总过程数据，通过系统自动分析判断客户兴趣点，从而分析精准营销的事后效果，不断提升精准度。

（二）强化市场定位，精细分类客户。由于零售业务的个人客户数量巨大且客户需求呈现多样化特点，市场细化需要贯穿业务发展的全过程，并且进行更为精准的客户分层。但是，从国