管理决策组织领导沟通

生产部 营销部 人事部 财务部
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
总经理 维修部 生产部 财务部 人事部
燃煤供 锅炉部 汽轮机 发电机 送配电
应部
部
部
部
总经理
产品部经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
组织的层级化与管理幅度
组织层级
假定组织幅度为4
• 创新贯穿于各个管理职能和各个组织层次 之中
管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归 入三大类：人际角色、信息角色和决策角色
人际角色 ➢ 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角 色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色 ➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信 息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单位的信息传递中心， 也是别的单位的信息传递渠道。
明了沟通的重要性，正确对待沟通 培养“听”的艺术 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无
假定组织幅度为8
1
1
2
4
3
16
4
64
5
256
6
1024
7
4096
幅度：4 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～6层）：1396
1 8 64 512 4096
幅度：8 非管理人员人数：4096 管理人员人数（1～4层）：585
人力资源计划的过程
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确定有能 力的员工
渠道
信息
噪音
反馈
解码 接受者 编码
沟通方式 口头 书面
非语言 电子媒介
各附表种一沟：各通种沟方通式方式比比较较
举例
优点
缺点
交谈、讲座、 快速传递、快速 传递中经过层次愈
讨论会、电 反馈、信息量很 多信息失真愈严重、
话
大
核实愈困难
报告、备忘 录、信件、 文件、内部 期刊
持久、有形，可 效率低、缺乏反馈 以核实
管理者的技能
各种层次的管理者需要的技能比例：
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能 技术技能 人际技能
管理的职能之一：计划
决策过程
评估效果 执行方案 筛选方案 拟定方案 明确目标 诊断问题
决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分 为：
➢ 定性决策方法 ➢ 定量决策方法及定性 ➢ 定量相结合的方法
由个人在组织中 的职位决定
法定性 权力
专长性 权力
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
奖赏性 权力
领导权力 的来源
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
惩罚性 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
感召性 权力
由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿地 追随和服从
职前 引导
培调 员工
职业生 涯发展
留用杰 出人才
管理的职能之三：领导
领导权力的来源
领导的核心在权力 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是 指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:
➢ 法定性权力 ➢ 奖赏性权力 ➢ 惩罚性权力 ➢ 感召性权力 ➢ 专长性权力
根据决策所采用的分析工具，可以分为：
➢ 采用一般计算工具的方法 ➢ 采用计算机和网络等相关工具的方法
计划的内容
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括 “5W1H”
–What —— 做什么？目标与内容 –Why —— 为什么做？原因 –Who —— 谁去做？人员 –Where —— 何地做？地点 –When —— 何时做？时间 –How —— 怎样做？方式、手段
部
总经理
人事部
总经理办公室
财务 经理
生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 美国市场部
监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下属的关系
极满意
极不满意
沟通
• 余世维先生有一个很出名的讲座叫做《有 效沟通》，他把沟通的目的概括为四个方 面：
◇ 控制成员的行为。 ◇ 激励员工改善绩效。 ◇ 表达情感。 ◇ 流通信息。
沟通的过程
编码 发送者 解码
声、光信号、 信息意义十分明 传递距离有限。界
体态、语调 确，内涵丰富， 限模糊。只能意会，
含义隐含灵活 不能言传
传真、闭路 电视、计算 机网络、电 子邮件
快速传递、信息 容量大、远程传 递一份信息同时 传递多人、廉价
单向传递，电子邮 件可以交流，但看 不见表情
有效沟通的实现
克服沟通中的障碍一般有以下准则 ：
管理 决策 组织领导 沟通
经营管理
——效率与效果的源泉
有人群的活动就有管理，有了管 理，组织才能进行正常有效的活动。
管理的定义
管理是指组织为了达到个人无法实现的 目标，通过各项职能活动，合理分配、 协调相关资源的过程
• 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延 续
• 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实 施
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管理者方格
1-9
9-9
高 对人的关心 低
5-5
1-1
9-1
低
对生产的关心
高
激励的过程
未满足 的需要
某种行 为产生
得到 满足
产生新 的需求
积极或消 极行为
需要层次论
自我实 现需求
尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
高级需要 低级需要
双因素理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
计划的类型
计划的类型
分类标准
类型
时间长短
•长期计划 •短期计划
职能空间
•业务计划 •财务计划 •人事计划
综合性程度
•战略性计划
（涉及的时间长短和涉及的范围广狭） •战术性计划
明确性
•具体性计划 •指导性计划
程度化程度
•程序性计划 •非程序性计划
滚动计划法
管理的职能之二：组织
法
律 事
组织设计
务
决策角色 ➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决 策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出决策，并分配资源 以保证决策方案的实施。
管理者的技能
根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究， 管理者要具备三类技能： ➢技术技能：运用其所监督的专业领域中 的过程、惯例、技术和工具的能力 ➢人际技能：成功地与别人打交道并与别 人沟通的能力 ➢概念技能：产生新想法并加以处理，以 及将关系抽象化的思维能力