某公司绩效管理体系优化项目方案(PPT 60张)

6
交付和实施
4 绩效管理 沟通和培训 步骤6.1
5
绩效管理 体系优化方案 步骤3.1
试点分公司 方案设计及沟 步骤5.1
项目计划 启动会议 信息收集
步骤1.3 步骤1.2
管理层访谈
步Biblioteka Baidu2.2
战略厘清
步骤2.1
部门绩效指标体 系建立确认 岗位指标体系建 立确认

步骤6.3
现场实施支持

项目方案汇报
解决 方案
设计指标分解原则， 辅导部门经理/中心主 任将部门/中心指标分 解落实到岗位 设计绩效指标设定流 程，规范指标设定时 考核人与被考核人之 间的双向沟通行为



试点分公司已经将指

逐步完善数据统计技 术平台，或者采取抽 查的方式对指标数据 进行抽样统计，避免 好的绩效指标无法使 用的情况
缺乏严谨的评判标准 使得考核结果的正态 分布出现“轮流坐庄 ”的现象 对于员工的绩效结果 缺乏明确的沟通管理 工具，导致员工不理 解考核过程和结果， 挫伤员工积极性，影 响绩效管理效果


绩效管理办法中明确

解决 方案
设计绩效评估流程 ，规范评估标准和 绩效结果的沟通行 为 以团结绩效占员工 绩效40%（其中： 省公司绩效占20% ；部门绩效占20% ）的形式体现团队 绩效的作用


XXXX绩效管理现状诊断主要发现之四： 结果的应用方式有待多样化
绩效考核结果应用现状
绩效
优点
绩效结果与个人奖金
的对应关系明确、联 系紧密，形成了良性 的绩效压力，引起了 各级员工的足够重视

缺点

绩效结果主要用于奖 金发放，与其他人力 资源管理制度的结合 有限，绩效激励效果 有限
与绩效结果相结合的 激励措施有限，对塑 造绩效导向的企业文 化的作用有限
指标设置作为绩效管理的 重要组成步骤，是管理者 必须亲自做的。管理者为 每个岗位设置好指标之后 ，与员工沟通并解答员工 的疑问，而不是让员工自 己给自己设定指标。
绩效管理是一项战略项目 ，是保证公司完成战略目 标的管理体系，是每一位 公司管理层和员工的职责 所在，不是人力资源部的 工作。
由部门经理/直属单位主任亲 自完成绩效指标的设定，并 将设置中的问题归纳总结与 人力资源部/顾问沟通。
绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案
目录

XXXX绩效管理体系现状诊断报告

绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题

绩效管理优化方案
XXXX绩效管理现状诊断主要发现之一： 绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位
绩效指标设定现状
优点
有明确的指标体系和
考核管理办法

缺点
公司的指标已经清晰
XXXXXXXXXXXXXX XX公司 绩效管理体系优化项目
项目方案推介
WWW.WATSONWYATT
XXXXXX有限公司 二零一五年十二月
主要内容
整体项目进度
前期对现状的分析诊断工作
绩效管理优化方案
绩效管理优化项目整体进度

1
2
项目准备 和信息收集 步骤1.1


3
现状诊断


设立工作目标时，要尽量细 化、量化、具体化、要有结 果的要求。




根据公司战略，从长期发展 的角度对综合部门设置相应 的KPI和工作目标，以确保各 个部门的KPI和工作目标完成 的难易程度是相当的。
XXXX在绩效管理实施中的误区（2/5）
实施误区

原因

建议

人力资源部推行的绩效 管理办法是人力资源部 的。部门有自己的绩效 管理办法。如果一定要 推行人力资源部的绩效 管理办法，就把岗位绩 效指标库发给各个岗位 的员工，由员工自己填 写自己的绩效考核评分 表。如果员工有问题， 找人力资源部/顾问。


解决 方案
设计绩效监控和指导 流程及记录表格，规 范绩效监控和指导行 为

XXXX绩效管理现状诊断主要发现之三： 考核与评估需要正确和及时的沟通
绩效考核与评估现状
绩效
优点
大多数部门和直属单
位，以及试点分公司 建立了员工绩效考核 档案 规定绩效考核结果需 要对员工本人沟通

缺点

为突出团队绩效而采 取的层层相乘的考核 计分方式容易造成不 必要的负激励作用


指标共保现象普遍
基层岗位的指标个数繁 多，不能突出考核重点 部门绩效指标没有分解 落实到岗位 由于缺乏必要的数据统 计支持，导致一些指标 无法使用，例如：客户 经理知晓率、集团客户 服务，成为送分指标 缺乏对绩效期望值的事 先沟通和辅导


地分解到各个部门/直 属单位，在部门/直属 单位层级形成较为完 整的指标体系；部门 经理/中心主任明确自 身的职责和绩效指标 要求 标分解到业务岗位， 形成较为完整的指标 体系

这个问题的是一个概念问 题。关键绩效指标用来考 核对公司经营业绩指标和 战略举措做直接贡献的工 作的结果；而工作目标使 用来考核岗位重点工作的 效果。 工作目标的结果只能主观 考核是因为设立工作目标 不是”SMART“的，不够 具体，缺乏衡量标准。
绩效计划中，KPI重要还是 GS重要，是与岗位的特性联 系在一起的；对于市场类和 网络类的岗位KPI权重比较大 ；对于综合管理类岗位GS权 重比较大；对同一岗位，KP 与GS是同等重要的。
XXXX绩效管理现状诊断主要发现之二： 监控和指导被疏忽了
绩效监控与指导现状
绩效
优点
部分管理层意识到绩
效指导的重要

缺点

部分管理者没有把绩 效监控和指导当作日 常管理工作的重要组 成部分
部分管理者会进行不 定期的绩效监控和指 导行为，但并没有把 它规范化、长期化， 更没有把绩效指导当 作绩效激励的重要手 段


设计多样激励措施 在其他人力资源管 理措施中，加强对 绩效结果的考虑比 重，例如：晋升、 淘汰、培训、年度 调薪
解决 方案


XXXX在绩效管理实施中的误区（1/5）
实施误区

原因

建议

绩效计划中关键绩效指 标（KPI）的重要性大 于工作目标（GS）； KPI比GS难完成。
关键绩效指标的结果是 客观的，工作目标的结 果是主观的。 综合部门承担的KPI和 工作目标都比较容易完 成。
管理层访谈
步骤3.2

二、三级管理 层沟通
步骤4.1

绩效指标体系 建立
步骤5.2
绩效管理体系 诊断
步骤2.3
步骤3.4
步骤4.2
员工沟通
绩效管理办法确 认 营销人员激励方 案设计确认
理念、操作 培训
步骤5.3
步骤3.3
人力资源管理 人员培训
步骤4.3
步骤6.2
交付项目材料
目录