公司层面采购品类管理研究

公司层面采购品类管理研究

作者：马鑫

来源：《经济视野》2015年第01期

【摘要】公司层面采购具有有批次多、金额相对较小、需求难以预测等特点。为提升公司采购的效率和效果，本文试图引入供应链管理理论中的采购品类管理的概念，通过对采购进行品类策划，即根据每种产品在供应定位模型上的位置的不同，制定不同的采购策略，从而传递给客户更大的价值。

【关键词】公司采购品类管理供应定位分析采购策略

前言

公司层面采购是指是指为保障公司经营、生产、发展所需的，不列入具体工程项目成本的物项、服务及不动产采购。相对于工程项目采购来说，公司层面采购具有有批次多、金额相对较小、需求难以预测等特点。

采购品类管理实际上来源于供应链管理理论，即从供应链整体价值出发，管理上游供应商和下游客户，依托对采购规划、策划、实施、管理等全过程的服务传递给客户更大的价值。焦点在于通过管理相互关系，为整条供应链中的所有成员带来更多的利润。而供应商和客户的管理成为采购品类管理的重点和难点。

本文对公司层面采购的品类管理进行了初步研究，提出利用品类策划理念植入公司采购策划中，以形成品类策划指导采购计划，采购计划指导采购，采购结果反馈品类策划的闭环管理。

一、采购品类管理及实施

1、采购品类管理的定义

采购品类管理即对采购业务按采购专业属性分类，并根据年度采购需求、市场供求情况等因素对分类后的物项或服务进行全面采购策划，提升采购专业化水平，以达到为公司各部门提供优质高效的采购服务。

2、采购品类管理实施原理

按照《项目管理知识体系指南》第四版第十二章《项目采购管理》的描述，整个采购过程实际可分为四个阶段，即规划采购阶段、实施采购阶段、管理采购阶段和结束采购阶段。

（1）规划采购阶段。本阶段是指记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在买方的过程。本阶段的关键在于采购的规划，即是否需要采购，如果需要，则还要确定采购什么、采购数量、采购时间以及制订采购策略；本阶段还应包括对潜在供应商的管理，即考虑对潜在供应商的要求、潜在供应商的相关资质等；同时，在本阶段还应考虑相应采购涉及的风险，也要审查为减轻风险而拟使用的合同类型。

（2）实施采购阶段。本阶段是指获取卖方应答，选择卖方并授予合同的过程。本阶段的重点在于根据客户需求和采购品类策划方案，选择合适的供应商并签订合同。

（3）管理采购阶段。本阶段即合同管理阶段，是指管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。即保证合同双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保障。该过程旨在确保卖方的绩效达到采购的要求，并且买方也按照合同条款履约。

（4）结束采购阶段。本阶段是指完成单次项目采购的过程。要结束采购，就需要确认全部工作和可交付成功均可验收。

3、采购品类管理工作的内容

（1）采购计划。组织、协调各使用部门编写年度采购计划，并定期沟通，更新采购计划。协调各使用部门根据采购计划编制技术规范书并申请立项。

（2）品类策划。组织、协调各有关部门定期研究本品类业务的内部需求情况、市场供求关系、价格趋势、供应商信息、新技术变化，研究历史采购数据和同类采购经验反馈，在各使用部门年度采购计划批准后，制定年度品类采购策划方案。

品类策划的方法。第一，采购历史。收集已签订的合同信息，包括合同价格、供应商情况、履约评价、采购方式、签订日期、执行时间、变更情况等，建立采购历史数据库。第二，当前态势。了解该品类业务目前的价格水平以及走向，国家相关管理部门法律法规、管理办法、收费标准是否更新等信息，并进行整理分析。第三，评估企业社会责任。对企业发展中面临的风险和机会水平进行评估，包括安全、健康、环境、质量、雇佣关系、劳动水平、合作情况、腐败、诚信、绿色发展机遇等。第四，供求分析。对该品类业务的内部需求和外部供应情况进行分析。第五，市场分析。掌握该品类业务市场竞争情况、价格浮动水平以及未来的市场趋势。第六，业务要求。了解该品类业务的资质、技术方案、进度、质量以及成本方面的要求。第七，SWOT分析。总结上述6个方面分析，对该品类采购的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析，制定该品类策略方案。

品类策划的内容。第一，整合采购数量。根据单项采购预算信息分析结果，将采购物项接近的单项进行合并、整合，减少采购次数，增加采购效率。第二，确定采购方式。根据采购物项的供求关系及市场分析等，确定给物项的采购方式，如长期协议、外委采购、招标、议标

等。第三，优化供应商范围、数量。通过供应商履约评价体系，完善供应商的数据库信息，增加有优质、公正的供应商数量，确保采购质量及服务。第四，进度需求及采购周期的匹配。定期与采购归口部门沟通，实时更新采购进度要求，确保用户需求。

（3）指导和监督采购工作。负责本品类业务的集约化采购，签订集约化合同；指导商务经理开展相关采购工作，包括标书编制、招标答疑、澄清、合同谈判、编写商务评标报告，完成合同文本准备和合同的报批，生效以及执行工作；以年度品类采购策划方案为依据，对商务经理的采购过程进行指导、监控和评价。

（4）建立品类信息数据库。建立本品类业务的历史合同数据库；建立本品类业务的市场信息库。

（5）建立和维护供应商管理体系。建立供应商资格审查及履约评价体系，建立合同执行情况评价体系和经验反馈机制。

（6）建立和维护客户管理体系。与各采购需求部门建立有效的沟通和协调机制，以年度预算制订到第二年年终为一个周期，定期沟通，跟踪客户需求变化，管理客户需求。

二、供应定位分析与采购策略

1、分类模型

根据供应定位模型（Supply Positioning Model），将需要采购的产品按照价值比率和供应市场风险程度两个维度分为关键型产品、瓶颈型产品、杠杆型产品和一般型产品。对于每一种产品，首先分别得出这两个维度各自指标的重要性（权重），然后利用所得的权重与指标数据求得该产品在这两个维度上的取值（分类矩阵中的横、纵坐标）。（见图1）

2、各类产品特点及采购策略

根据每种产品在供应定位模型上的位置的不同，我们分别将每个象限内的产品定义为关键类产品、瓶颈类产品、常规类产品和杠杆类产品。

（1）关键类产品（第一象限）。该产品价值比率高、市场风险高，对企业的重要性在于其可获性和对竞争优势、成本结构和盈利性的影响。关键类资源可获得性受很多因素的制约，如有限的供应源、较长的前置期、技术的复杂性等。该象限产品数量是最少的，但总价值却是最大的。管理此类资源的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期，紧密的战略关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。建议采取的策略有战略合作协议，长期协议等。