群体冲突与管理..

如何挑起冲突
• 改变组织文化：奖励挑战现状、提出创新想法或是不 同意见、具创造性思考能力的员工。 • 运用沟通：利用不愿具名的“可靠消息来源”在媒体 上放空气,模糊或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。 • 引进空降部队：是最常用来活化组织的方法, 引进不 同背景、价值观、态度或是管理风格的外来人士。 • 重整组织：瓦解结构现状的方法:决策集中、重组工 作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化 的程度、增加部门间相互依赖的程度。 • 任用异端份子：异端份子(devil’s advocate)有意地 反对大众, 是群体思考的检查者, 质疑现在的做法, 挑战“我们一直都是这样做的”!
–理顺法 –增加接触法 –更高目标法 –协议法 –扩大资源法 –缓冲法
减少冲突的原则与方法
• 孙子原则 －竞争的原则
–比较 –好领导 –同心 –选好人 –战略上打击敌人 –谨慎 –主动出击 –速战 –迂回
减少冲突的原则与方法
• 日本原则－家族家长制的管理方法
–权威压制法 –拆离法
• 西方原则 －直接地面对问题，硬性而迅速地解 决问题
–改变组织结构、增加组织沟通、调动人员等等 –改变组织的变量，如进行培训等等 –将外来人掺入群体 –订立规则，限制冲突等
• 思想政治工作原则
增加冲突的方法
• 引进外人 ：在群体中补充一些在背景、 价值观、态度和管理风格方面均与当前 群体成员不同的个体。重新建构组织 。 • 任命一名吹毛求疵者 ：任命一名批评家， 他总是有意与组织中大多数人的观点不 一致。
1、“寻衅——认可”学说 2、“公平分配”学说 3、“利益最大化”学说 4、“资源说”
“寻衅——认可”学说
一个人受到意料之外的惩罚或没有 获得意料之中的回报，就有可能发生冲 突。预料中的事情但未能实现，我们就 会恼怒，就极有可能采取寻衅行为。寻 衅行为的后果越有价值，在将来就越有 可能采取寻衅行为。
谈判区的标示图
A方愿望范围 B方愿望范围 解决范围
A方目标点
B方抵制点
A方抵制点
B方目标点
“公平分配”学说
人们总是将其自身的利益与他人的 利益相比较，那些投资量大致相仿的人 的收益也应相近。一旦公平分配的原则 被打破就出现了不利于情况，人们就会 恼怒，可以设想，人们会采取行动使公 平分配得以恢复。
群体中资源分配的规范
• 公正规范﹙equity norm﹚规定以成员所投入的 贡献﹙时间、精力、钱、或其它形式的投入﹚ 来分配资源。 • 平等规范﹙equality norm﹚则是建议所有团体 成员不论其付出而拥有相等份的收益。 • 权力规范﹙power norm﹚则是胜利者能拥有最 多﹔ • 需求规范﹙need norm﹚则是最需要者拥有最 多。
团体中共享资源不足时影响方法的使用
行为 请求 说明 例如 我可以用胶水吗？ 我需要胶水 使用% 100 100
要求
抱怨 问题解决 第三团体 生气 威胁 侵扰
给我胶水，现在。
你有什么问题？为什么不给我用？ 一起用 我现在在生气 给我用胶水或不给 我不再给你缎带直到你送还胶水
88.9
79.2 45.8 41.7 22.2 16.7
你可以用钉书机，假如你愿意共享胶水。 73.6
辱骂
你是自私的猪
9.7
Fra Baidu bibliotek
阶段V：结果
• 功能正常的结果
–提高决策质量，激发革新与创造。 –一定范围内的冲突有助于促进工作效率的 提高。
• 功能失调的结果
减少冲突的原则与方法
• 老子原则 －“无为而无不为”
–不干涉法 –避开法 –预防法
• 孔子原则－“中庸” 、“和为贵”
当前的冲突观
□在任何组织形态下，冲突是无法避免 □尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防 或化解，但它并非冲突之基本原因 □冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩 效之提升。 □最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。 □管理者的任务之一，即是将冲突维持在适 当水准。
冲突的益处
□减少工作的枯燥感。 □增进自我了解。 □为了回避冲突，可激发个人做妥工作 □冲突之化解可增进个人声望与地位。 □凸显问题所在。 □促使决策者对问题做深入的思考。 □可导致创新或变革。
• 当代观
- 冲突是适宜的、积极的，并且对于改革与创新是必要的。 - 因为冲突是好的，我们需要去鼓励它：激发冲突（ Conflict Stimulation）
传统的冲突观
□冲突是可以避免的。 □冲突是导因于管理者的无能。 □冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最 佳绩效无从获致。 □最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前 提要件。 □管理者的任务之一，即是在于消除冲突。
冲突管理中的谈判
• 谈判是有着共同和冲突目标的两个或更 多的个体或团体对一个可能协定的具体 条款的建议进行阐明和讨论的过程。
谈判的种类
谈判种类 可能的资源 主要动机 主要兴趣 关系的焦点 赢一输式（分配谈判） 被分配的资源数量固定 我赢，你输 相互对立 短时 双赢式（综合谈判） 被分配的资源数量可变 我赢，你赢 相互融合或相互一致 长时
冲突水平 低 一团和气
高 乱 分崩离析与混
按冲突的层面
• 个人的心理冲突
• 群体中个人之间的冲突 • 群体与群体之间的冲突
冲突过程
阶段Ⅰ ：潜 在的对立或 不一致 前提条件 沟通 结构 个人因素 阶段Ⅱ： 认知和个 性化
认识到的冲 突
阶段Ⅲ：行 为意向
阶 段 Ⅳ：行 为
阶段Ⅴ ：结 果
感觉到的冲 突
激发冲突方法：引进外人
喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个 把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息， 所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由 于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续 跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个 小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜 。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若 有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存 力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的 比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。
冲突的分类
• 按冲突的性质
建设性冲突
双方对实现共同目标的关心 乐于了解对方的观点和意见
破坏性冲突
不愿听取对方的观点或意见 双方由意见或观点的争论，转变为 人身攻击
大家以争论问题为中心
双方交换情况日益增加
双方对赢得观点的胜利最为关心
互相交换情况减少，以致完全停止
冲突水平与工作绩效的关系
绩 效
思想活跃 推进改革
群体冲突与管理
郭远远
中央司法警官学院警察管理系
Email: ggyy1129@126.com
群体的冲突
• • • • 冲突的一般概念 冲突的分类 冲突的过程 群体冲突的处理
冲突的一般概念
• 罗宾斯:“一种过程，这种过程肇始于一 方感觉到另一方对自己关心的事情产生 消极影响或将要产生消极影响”。
人际冲突的起因
合作 （互补共得）
已 方
妥协 （各有得失）
回避 （各无所得）
失 彼方
迁就 （彼得已失）
得
阶段Ⅳ：行为
彻底的冲突
摧毁对方的公开努力
挑衅性的身体攻击 威胁或最后通牒
武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
无冲突 冲突强度的连续体
冲突的升级
• 不确定→承诺﹙Uncertainty→Commitment﹚ • 知觉→错误知觉﹙Perception→ Misperception﹚ • 互惠→冲突向上升高﹙Reciprocity → Upward Conflict Spiral﹚ • 少→多﹙Few→Many﹚ • 被激怒→愤怒﹙Irritation→Anger﹚ • 弱的策略→较强的策略﹙Weak Tactics → Stronger Tactics﹚
冲突观念的发展
• 传统观点: 1930s - 1940s
- 冲突是不好的，对组织有害的。因此，应竭力避免冲突。
-理解冲突产生的原因并且消除这些因素：减少冲突（Conflict Reduction）
• 人群关系观点: 1940s - 1970s
- 冲突是自然产生的，是不可避免的。因此，我们应接受冲突。 - 因为冲突不能被削除，我们需要去管理冲突：冲突管理（Conflict Management）
“利益最大化”学说
冲突是交换关系中固有的，因为人 们的动机是要用最小的代价获取最大的 回报，所以人人都试图在关系中占有有 利的地位。各社会群体对公平交换均形 成自己的一套准则，只有当有公平交换 的一方破坏了这样的准则，有可能发生 人际冲突。
“资源说”
第一，在某一固定的资源供需双方中，当 一方拒绝给予另一方资源，从而造成资 源的短缺，这时就会发生冲突。 第二，是资源的交换在人际传播的过程中 发生了误解。
阶段Ⅱ：认知和个性化
• 认识到的冲突（perceived conflict） • 情感上的冲突（felt conflict）
阶段Ⅲ：行为意向
• 行为意向（intentions）介于一个人的认 知、情感和外显行为之间，是从事某种 特定行为的决策。
托马斯二维模式：彼此之间的得失权衡
得
强制 （彼失已得）
行为意向 协作 迁就 回避 竞争 折衷
公开冲突 一方行为 对方反应
提高群体 绩效
降低群体 绩效
阶段Ⅰ：潜在的对立或不一致
沟通 冲突源 结构 个人因素
三个基本的社会价值倾向
倾 向 特 性
竞争者 积极扩充自己的成果至最大，以及减少他人的成 果至最小﹔视争论为输赢的情境。 合作者 积极扩充共同的成果到最大﹙寻求扩充自己与他 人的成果﹚，在争论中寻求双赢的解决。 个人主 只积极的寻求个人的成果﹔如果在增加自己的行 义者 动中有需要时他可能去伤害亦可能帮助他人，目 的只是为了寻求自己的目标。