中高阶主管培训教材
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中高阶主管训练课程（MTP）
洪门塑料昆山有限公司
董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董 事长的调查
董事长对经理的评价（二）
不满意的理由（重复回答）
1．投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 2．仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 3．经营的感性低 4．对部属的指导力弱 5．不具备广阔的视野 6．作风缺乏弹性 7．专业知识薄弱 8．满足于现在的职位，再晋升的意愿低 9．其他
第一章 管理的基础
主管必须记忆的基本经营数字（三）
15．负责部门的销售额（生产额、费用额） 16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．组长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
第一章 管理的基础
第二章 问题的解决和创造
改 善 的 十 大 抵 抗 1.问题与问题的意识
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
第二章 问题的解决和创造
86.2% 83.1% 61.5% 50.8% 49.2% 15.4% 12.4%
3.1% 1.5%
MTP的构成
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者如何发挥领导力
第一章 管理的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
第一章 管理的基础
5.其它
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
第一章 管理的基础
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
问题的要素
1.问题与问题的意识
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
第二章 问题的解决和创造
1.问题与问题的意识
企业中缺乏问题意识的现象
※ 1.同样问题重复发生 ※ 2.不良率持续偏高 ※ 3.5S工作表面化、不彻底 ※ 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 5.潜在浪费多 ※ 6.人员被动，等待命令或工作 ※ 7.提案件数少 ※ 8.发现异常不反应、不处理 ※ 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多
．明确的目标
．可得到控制
第一章
工作条件
A
B
C
第一章 管理的基础
2.组织经营的原则
职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
第一章 管理的基础
3.组织的检讨和重新设计
企业如何建立优秀的组织环境
第一章 管理的基础
管理幅度适中原则 2.组织经营的原则
• 部门业务范围 • 工作场所远近 • 员工经验素质 • 管理制度状况 • 技术标准规范 • 主管工作份量 • 主管工作能力 • 部属层级人数
第一章 管理的基础
协 调 注 意 事 项 2.组织经营的原则
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
◆ 精简及现代化的架构及成员 ◆ 明确的工作职掌 ◆ 明确的职位规范 ◆ 严谨的人事管理制度 ◆ 具有竞争力的薪资水平 ◆ 公平竞争的考核及升迁制度 ◆ 全员增能的教育训练制度 ◆ 畅通无阻的沟通制度
第一章 管理的基础
4.管理的两个轮子
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
1.管理的基础
管理的四个层面
问题的解决与创造
人与团队的理解 管理的功能与目标 培育与启发
第一章 管理的基础
管理者的基本心态 1.管理的基础
1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念——使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断
意
于经
识
意常
识做
＝ 性
性全
的
的面
前的
管
提管
理
下理
第一章 管理的基础
2.组织经营的原则
如何减少协调或协调障碍
组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。
第一章 管理的基础
授权的要件
2.组织经营的原则
．具有能力品格
．明确的工作项目及范围
．执行工作的规章制度，作业基准明确
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
资源别 管理
人事管理
机器 (Machine)
材料 (Material)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (Method)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
第一章 管理的基础
1.管理的基础
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
与努力，来达成企业（部门）目标
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
第一章 管理的基础
生产资源、目标及管理 1.管理的基础
资源
人
目标
（Man）
P（效率）
第一章 管理的基础
理念 原理原则 经验 感觉
第一章 管理的基础
1.管理的基础
2.组织经营的原则
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
第一章 管理的基础
2.组织经营的原则
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时
洪门塑料昆山有限公司
董事长对经理的评价（一）
非常满意
0
大概满意
32%
大致满意
24%
不能满意或不满意
40%
完全不满意
1%
未回答
3%
注：资料来自日本能率协会对1842家股票上市公司董 事长的调查
董事长对经理的评价（二）
不满意的理由（重复回答）
1．投入在日常的管理业务中，改革部门意愿低 2．仅注意自己的部门，对其他部门较不关心 3．经营的感性低 4．对部属的指导力弱 5．不具备广阔的视野 6．作风缺乏弹性 7．专业知识薄弱 8．满足于现在的职位，再晋升的意愿低 9．其他
第一章 管理的基础
主管必须记忆的基本经营数字（三）
15．负责部门的销售额（生产额、费用额） 16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、
费用额） 17．自己的时间报酬 18．课长的平均收入（年收、月收） 19．组长的平均收入（年收、月收） 20．一般员工的平均收入（年收、月收、男
女别）
第一章 管理的基础
第二章 问题的解决和创造
改 善 的 十 大 抵 抗 1.问题与问题的意识
※ 那种东西没有用 ※ 确实是这样，但我们这里则不同 ※ 虽然是个好方案，但是…… ※ 成本不可能再降低了 ※ 我们也一直这样地努力着
第二章 问题的解决和创造
86.2% 83.1% 61.5% 50.8% 49.2% 15.4% 12.4%
3.1% 1.5%
MTP的构成
课程大纲
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
管理的基础 问题的解决与创造 如何制定工作计划 部属的培育与启发 管理者如何发挥领导力
第一章 管理的基础
一、管理的基础 二、组织经营的原则 三、组织的检讨与重新设计 四、管理的两个轮子
第一章 管理的基础
5.其它
主管必须记忆的基本经营数字（一）
1．销售额 2．生产额 3．产品（服务）大分类销售额结构
比（金额） 4．产品（服务）大分类销售额结构
比（%） 5．损益平衡点销售额 6．边际利益
第一章 管理的基础
主管必须记忆的基本经营数字（二）
7．边际利益率 8．附加价值额 9．附加价值率 10．经常利益 11．员工人数（男女别） 12．每一员工的销售额 13．每一员工的附加价值额 14．工作分配率
第二章 问题的解决和创造
一、问题与问题意识 二、解决问题的步骤 三、工作改善的方法技巧
问题的要素
1.问题与问题的意识
➢ 现状与目标产生差距 ➢ 不知道原因 ➢ 需要知道原因 ➢ 需要解决
第二章 问题的解决和创造
1.问题与问题的意识
企业中缺乏问题意识的现象
※ 1.同样问题重复发生 ※ 2.不良率持续偏高 ※ 3.5S工作表面化、不彻底 ※ 4.缺乏作业指导书或标准书久未修订 ※ 5.潜在浪费多 ※ 6.人员被动，等待命令或工作 ※ 7.提案件数少 ※ 8.发现异常不反应、不处理 ※ 9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多
．明确的目标
．可得到控制
第一章
工作条件
A
B
C
第一章 管理的基础
2.组织经营的原则
职务分配原则
• 集中——同性质工作 • 责任——指定负责人 • 明确——工作内容 • 均衡——工作任务 • 调整——适时适才
第一章 管理的基础
3.组织的检讨和重新设计
企业如何建立优秀的组织环境
第一章 管理的基础
管理幅度适中原则 2.组织经营的原则
• 部门业务范围 • 工作场所远近 • 员工经验素质 • 管理制度状况 • 技术标准规范 • 主管工作份量 • 主管工作能力 • 部属层级人数
第一章 管理的基础
协 调 注 意 事 项 2.组织经营的原则
站在对方的立场考虑问题； 从公司利益的大局出发； 应用沟通技巧，善用沟通渠道； 用事实说话，避免感情用事。
◆ 精简及现代化的架构及成员 ◆ 明确的工作职掌 ◆ 明确的职位规范 ◆ 严谨的人事管理制度 ◆ 具有竞争力的薪资水平 ◆ 公平竞争的考核及升迁制度 ◆ 全员增能的教育训练制度 ◆ 畅通无阻的沟通制度
第一章 管理的基础
4.管理的两个轮子
管 理 循 环（PDCA）
AP CD
原有水平
AP CD
新的水平
1.管理的基础
管理的四个层面
问题的解决与创造
人与团队的理解 管理的功能与目标 培育与启发
第一章 管理的基础
管理者的基本心态 1.管理的基础
1 达成的意愿 2 打破现状 3 理念——使命感 4 效率意识 5 原理及原则 6 科学的方法 7 健全的判断
意
于经
识
意常
识做
＝ 性
性全
的
的面
前的
管
提管
理
下理
第一章 管理的基础
2.组织经营的原则
如何减少协调或协调障碍
组织内成员应建立职务意识； 制定工作程序与工作方法规范； 制定工作计划与程序； 建立沟通渠道，学习沟通技巧。
第一章 管理的基础
授权的要件
2.组织经营的原则
．具有能力品格
．明确的工作项目及范围
．执行工作的规章制度，作业基准明确
Q（品质）
C（成本）
D（交期）
S（安全）
M（士气）
资源别 管理
人事管理
机器 (Machine)
材料 (Material)
方 系
设备管理
物料管理
技术 (Method)
法 统
环境
目的别
(Environment) 管理
效率 管理
品质 管理
成本 管理
进度 管理
安全 管理
全员参 与活动
技术管理
5S 活动
第一章 管理的基础
1.管理的基础
定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧
与努力，来达成企业（部门）目标
做法：对人的管理
管：干预、要求 理：支援、协助 让你的部属产生“能力”、产生“干劲”
对事的管理
不断的创新、不断的改善（PDCA）
第一章 管理的基础
生产资源、目标及管理 1.管理的基础
资源
人
目标
（Man）
P（效率）
第一章 管理的基础
理念 原理原则 经验 感觉
第一章 管理的基础
1.管理的基础
2.组织经营的原则
组织的基本原则
命令系统统一原则 管理幅度适中原则 组织协调原则 授权原则 职务分配原则 组织扁平原则
第一章 管理的基础
2.组织经营的原则
命令系统不得不越级的时机
❖ 状况紧急负责人不在时 ❖ 紧急的重大事项 ❖ 相关人员彼此已有适当了解 ❖ 需要弹性运用资讯路径时 ❖ 须事前交涉及协调，且已获得同意时 ❖ 对方规避责任时 ❖ 动态性的组织经营已定型时