HR招聘之面谈方法与技巧
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源自文库
5 面试问题设计不合理
直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选 择式的问题；
6 面试考官的偏见
第一印象、对比效应、晕轮效应（如过分强调应聘者的不利 因素，以致不能全面了解这个人）、与我相似心理、录用压 力。
面试的原则
①要充分尊重求职者
②准时开始，规范操作
③营造融洽的氛围
④不可离开面试主题
思考
招聘不到合适的人？？？
面试
面试
评估
面试
招聘
官 × 流程 × 方法 × 体验 = 结果
常用的面试方法
笔试
结构 无法化开面
源试
常见
甄选
背景
方法
调查
行为 面试
角色 扮演
公文 筐
无领 导小 组
结构化面试——概述
结构化面试——试题的类型
背景性问题：应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题。如：个人兴趣爱 好，家庭的一般情况，在什么企业工作。
不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。
⑤面试要专心
⑥要重视价值观的挖掘
⑦不要过早谈论薪酬
⑧结束时感谢和鼓励
应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。
一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺
面试的类型
根据标准化程度划分: 结构化面试、非结构化面试和半结构化面试
根据面试实施的方式划分： 单独面试、小组面试
根据面试的进程划分： 一次性面试、分阶段面试
根据面试题目的内容划分： 情景性面试、经验性面试
面试的误区
自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一两 次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这些误 区，看看您有没有这些情况？
尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。
一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。
要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自己的水平。
人际交往 沟通协调
技术能力 专业能力
说服和 影响力
分析和解决问题的能力
诚信
进取坚韧
皮实
利他
WSTT Value
核心胜任能力
这个岗位的主要职责是什么？ 主要的kpi是什么？ 具备的工作经验、知识与资格？ 具备的核心胜任能力是什么？
面试的特点
以谈话和观察为主要工具； 面试是一个双向沟通的过程； 面试具有明确的目的性； 面试是按照预先设计的程序进行的； 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的；
乏能力的员工好不到那里。
必须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。
面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。
排除各种干扰； 不要带有个人偏见； 在倾听时注意思考； 注意肢体语言沟通。
面试评估
资料分析： 将收集得来的资料，归纳在相关能力之下 评估资料的质量 给每项能力作出评分 资料整合： 针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论 就每项能力，做出共识的评分 讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定
面试的误区
3 角色模糊
说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。
4 不能够以平等的态度对待求职者
面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？
面试的误区
知识性问题：应聘者的应聘岗位相关的基本知识。
思维性问题：旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力。如：你怎么看待大 学教师在外兼职的问题？
经验性问题：关于应聘者过去所做的事情的问题。
结构化面试——试题的类型
情境性问题：置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做？如： 假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做？ 压力性问题：置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。 行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力的来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例， 面试考官对这些事件进行记录，并从中提出去应聘者的胜任特征。
面试的概念
在特定的时间和地点，由面试官与应聘者按照预先设计好的 目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。
冰山模型
面试分工
核心胜任能力
能力：知识与技能、行为、动力 核心胜任能力：要做好这份工作所必须具备的能力
专业化 职业化 个性特质
1 疏于准备，仓促上阵
既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问 题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。
2 跟着感觉走，不够专业
不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印 象很快就忘记了。
面试决策
Hire For The Company ; Hire For The Future
Yes： 这个人会给公司带来长期的价值 这个人会提升我们的团队力量 如果这个人去了竞争对手，我会很伤心
No： 他应该能够做好这个工作，我们已经短缺人手太久 我有点犹豫，但也没有觉得他有什么不好 业务压力非常大，能有个人干活就很好了
员工招聘时应注意的问题
简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会
注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试官要注意自身的形象
面试的实施技巧
充分准备； 灵活提问； 多听少说； 善于提取要点； 进行阶段性总结；
5 面试问题设计不合理
直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选 择式的问题；
6 面试考官的偏见
第一印象、对比效应、晕轮效应（如过分强调应聘者的不利 因素，以致不能全面了解这个人）、与我相似心理、录用压 力。
面试的原则
①要充分尊重求职者
②准时开始，规范操作
③营造融洽的氛围
④不可离开面试主题
思考
招聘不到合适的人？？？
面试
面试
评估
面试
招聘
官 × 流程 × 方法 × 体验 = 结果
常用的面试方法
笔试
结构 无法化开面
源试
常见
甄选
背景
方法
调查
行为 面试
角色 扮演
公文 筐
无领 导小 组
结构化面试——概述
结构化面试——试题的类型
背景性问题：应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的问题。如：个人兴趣爱 好，家庭的一般情况，在什么企业工作。
不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。
⑤面试要专心
⑥要重视价值观的挖掘
⑦不要过早谈论薪酬
⑧结束时感谢和鼓励
应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。
一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺
面试的类型
根据标准化程度划分: 结构化面试、非结构化面试和半结构化面试
根据面试实施的方式划分： 单独面试、小组面试
根据面试的进程划分： 一次性面试、分阶段面试
根据面试题目的内容划分： 情景性面试、经验性面试
面试的误区
自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一两 次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这些误 区，看看您有没有这些情况？
尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。
一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。
要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自己的水平。
人际交往 沟通协调
技术能力 专业能力
说服和 影响力
分析和解决问题的能力
诚信
进取坚韧
皮实
利他
WSTT Value
核心胜任能力
这个岗位的主要职责是什么？ 主要的kpi是什么？ 具备的工作经验、知识与资格？ 具备的核心胜任能力是什么？
面试的特点
以谈话和观察为主要工具； 面试是一个双向沟通的过程； 面试具有明确的目的性； 面试是按照预先设计的程序进行的； 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的；
乏能力的员工好不到那里。
必须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。
面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。
排除各种干扰； 不要带有个人偏见； 在倾听时注意思考； 注意肢体语言沟通。
面试评估
资料分析： 将收集得来的资料，归纳在相关能力之下 评估资料的质量 给每项能力作出评分 资料整合： 针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐一进行讨论 就每项能力，做出共识的评分 讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定
面试的误区
3 角色模糊
说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。
4 不能够以平等的态度对待求职者
面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？
面试的误区
知识性问题：应聘者的应聘岗位相关的基本知识。
思维性问题：旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价和推断的能力。如：你怎么看待大 学教师在外兼职的问题？
经验性问题：关于应聘者过去所做的事情的问题。
结构化面试——试题的类型
情境性问题：置于一个假设性的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做？如： 假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做？ 压力性问题：置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。 行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任能力的来提问的，它要求应聘者讲述一些关键的行为事例， 面试考官对这些事件进行记录，并从中提出去应聘者的胜任特征。
面试的概念
在特定的时间和地点，由面试官与应聘者按照预先设计好的 目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。
冰山模型
面试分工
核心胜任能力
能力：知识与技能、行为、动力 核心胜任能力：要做好这份工作所必须具备的能力
专业化 职业化 个性特质
1 疏于准备，仓促上阵
既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问 题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。
2 跟着感觉走，不够专业
不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印 象很快就忘记了。
面试决策
Hire For The Company ; Hire For The Future
Yes： 这个人会给公司带来长期的价值 这个人会提升我们的团队力量 如果这个人去了竞争对手，我会很伤心
No： 他应该能够做好这个工作，我们已经短缺人手太久 我有点犹豫，但也没有觉得他有什么不好 业务压力非常大，能有个人干活就很好了
员工招聘时应注意的问题
简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会
注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试官要注意自身的形象
面试的实施技巧
充分准备； 灵活提问； 多听少说； 善于提取要点； 进行阶段性总结；