会议中常见的问题及高效会议的十大原则

会议中常见的问题及高效会议的十大原则

会议？也许有人会觉得这个问题有些小题大作，还有不会开会的？这么简单的事情，似乎是人都会开，大会小会参加过无数场，可是开得好吗？参加的无数次会议中真正有效的、能解决问题的、效率比较高、投入产出比高的会议有多少？下面我们先分析一下会议中常见的问题：会荒：常年不开会，这些人对会议的作用不够了解或曾深受“会灾”之害对会议已经形成偏见，还美其名曰“让大家有更多干增值的活的时间” 。却不知如果利用得好，会议能成为沟通信息、通报情况、交流和统一思想、集思广义、资源共享、探讨策略、商议事项、解决问题尤其是跨部门和跨系统问题和矛盾、布置任务、促进工作落实、总结经验、激励士气等的一个非常有效的工具和手段，“开会不是万能的，但不开会却是万万不能的” ；

会海：过多幵会、过滥幵会、无效幵会，文山会海。彼得•德鲁克曾指出：一

个企业的经理如果用超过25％的时间开会，就是一种“病态组织的表现” ；

拖沓：有的会议拖拉严重，形成了效率低下的“大尾巴会” （于是有公司规定上午11 点才开会，大多数情况下对一般会议效率是很高，但对一些重大事项可能不适用）；会议拖沓与会议主持人的会议主持水平有密切关系；事前准备如汇报材料或会议流程、时间表不清晰也会造成会议拖沓；

“陪绑”严重：有些为了“相互尊重”或“显示分量”搞排场或形式主义，与会人数众多，无多大关系也叫过来，没有会议成本的意识。日本一些企业会在会议室醒目的标出会议成本的公式；会议成本二与会人员每小时平均工资x 3x 2X幵会人数x会议时间（小时）+会务直接成本其中：“x 3”是因为劳动产值高于平均工资；“x 2”是因为参加会议要中断经常性工作，离幵原来的工作岗位造成的生产、管理、市场反应的滞后等产生的损失，损失要以 2 倍来计算；而人越多时间越长，会议成本也就越高；会务直接成本则包括筹备费、接待费、会议材料费、场地租金、会场布置费、茶水费、投影设备租赁费、交通费、住宿费等。会议成本即使这么

高，一定要注意有足够的产出；

主持人选择不妥：如果会议主持人的技能、经验、权威不足以掌握会议的方向、内容和局面时，或主持人的风格与会议需要的气氛不匹配时，会议都有可能失控，达不到预期的目标；

议题繁多：会议议题过多，讨论不深，都只能蜻蜓点水，一碰到大一点的或难一点就推到“下次专题讨论” ，可就是从来见不到专题讨论，结果问题是一而再，再而三的重复发生，整个组织在重复的学费；

重复会议：同一议题不从根上解决彻底，不得不一次次开会讨论治标却不治本

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的方案；

地点安排不当：有些公司为了节省成本，会议都在公司召开。可是一些重大的事项必须要在充分讨论、无太多干扰或头脑风暴的情况下才能形成，在公司开很难不被打扰或受影响。

会前、会下不沟通：会议从零开始，与会人员一头雾水，会议开始时要么花很多时间讲明背景、概念或者干脆就是鸡同鸭讲，没有共同言语。很多真正高效的会议都在会前、会下已经沟通基本达成共识了，开会只是统一意志形成决议；有些公司会议基本属于临时通知，相关人员也不可能做充分的准备，或者重要人员出差在外无法参加会议，这样的会议效果自然要大打折扣；

会议纪律乱：不到、迟到、早退、中场打电话等现象严重，没有制定会议制度，尤其是奖惩制度；

会而不议：成为了领导“一言堂”，失去了会议的意义；

议而不决，决而不议：会议只是讨论不形成决议，会前准备不充分，全是到位再凭嘴巴、凭记忆、凭感觉说，不准备主题相关的事实和数据，没有养成以事实和数据决策的习惯；或者真正决议的事情又不幵会讨论而是私下决定了，这样的决策很快，但往往后悔或变更也很快；

决而不行：即使有会议决议，不落实到责任人，不落实执行；

行而不果：即使执行，也没有跟踪，根本没有结果或效果；执行得好与不好都一个样，没

有奖惩，久而久之，积极性被消磨殆尽。通过观察一个公司的会议制度、具体会议的准备、进行过程和会议决议的执行结果可以基本判断其管理水平。知道了会议可能出问题的地方，我们就可以有针对性地去预防和调整，尽量让会议更高效。而要会议高效，除避免上述常见问题外，须遵守以下十项原则：原则一、会议要规划

根据公司或部门实际情况，可安排有早会、周例会、月例会、季度会、半年会、年会等例会，比如周例会，在总结和规划方面就很有效，会议要有其召幵的合理时间和频率，例会可参考古代“有本早奏，无事退朝”的原则，而且根据不同阶段的管理水平和目标，可调整例会的频率和时间长度；除了固定的例会外，还应有一些重大事项的专题会议，如果平时例会幵得好，问题得到切实解决落实，例外的会议比例则会大幅下降。

原则二、准备要充分

要想会议高效，会前必须做好充分的准备。重大事项必须提前足够的时间思考和准备，并会前私下广泛征求意见，有些不便于在会上公幵发表的意见或担忧也在会前提前沟通和解决掉，总之要提前充分作好准备，最好能基本达成共识，这样才可能在会议上快速作出决策，提高会议效率。会议主题、时间、地点、参与人、议程、时间表等最好都在会议通知中必须提前一定时间告知好让相关人员准备，会议方程在会议前再打印给到相关人员以便大家遵守。

原则三、主题要集中

一次会议，最好只有一个主题，因为只有这样才能更好地集中相关人员、时间和精力，高效解决问题。综合性会议，主题也最好不要超过三个为好。议题越多，参加人员越多，“陪绑”的人越多，效率越低下，时间越长，成本也就越高。原则四、人员要相关

只选对相关情况真正了解的人员参加，一问三不知、不了解具体情况或提供“假情报”、说了不算或说了却很可能被否决的人参加了也没有用。所以一是要“少而精”，即只要与会议议题直接关联的单位参加，协办的单位不用派人陪绑；二是要“有效”，

具体的议题让主要负责人员直接汇报，领导不要代为汇报，避免“一问三不知”的现象出现，更不要因为不了解实际情况而想当然地盲目决策；三是要有“决策权”，与会人员一定要有决策权，主管领导有事委派人参加，也要赋予相应的权利，否则因做不了主造成议而不决，造成较大的浪费！也打击与会人员的积极性；四是要“正面”，不要只是提问题、追究责任或相互推诿，而是要从多角度多提建设性建议、多鼓励、多肯定，既解决当前问题治标，更要想出将来长治久安的、预防类似问题重复发生的根本之策。

原则五、流程要合理

会议的流程关系到会议是否真正民主、有效。一是尽量不要领导主持会议，而应该是会议议题发起单位或办公室主持；二是领导尽量最后讲话，否则一幵始基调一定，很多人就不敢发表自己的看法，或者只是随声附和；三是会议发表意见时贯穿例外管理的原则，重复观点尽量少谈，尽量谈有建设性意见，且少发表主观意见观点而应以事实和数据支撑，出现跑题或刹不住车时要及时拉回来；四是繁简得当，有些问题简要介绍即可，重大问题讨论要充分，让相关尤其是一线部门充分发表意见，不能仓促决策，而且不同部门、人员由于学习、工作经历和岗位职责不同，所关注的重点通常也会有所不同，充分交流有利于优势互补；五是重大决策最好刻意安排反面意见，会议决策怕的是一面倒，如果确定要做也要经得起考验，想出各种应对风险的措施尽量减少损失，“两益相权取其重，两害相权取其轻” ，如果明确能承受最大的损失和最坏的结果，这样决策了也不会轻易摇摆；六是该议的时候要议，该决的的时候要决，该举手的时候要举手，该签字的时候要签字，尽可能会上形成决议而不要拖到会议结束了还没有结论，要落实责任人、关键行动措施、验收标准、完成时间、风险防范措施、配套资源支持和关键里程碑等。

原则六、时间要紧凑

要事先规定会议时间，一般的会议不要超过一小时，较长的会议要分大阶段进行，每阶段