第八章 国际市场竞争战略

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2、形式与内容
– （1）产品的差异化战略 – （2）服务的差异化战略 – （3）形象的差异化战略
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3、差异化战略的适用条件
A. 用户对产品的使用和需求是不同的； B. 差异化被某些用户视为是有价值的； C. 奉行差异化战略的竞争对手不多。
4、差异化战略风险
• • • 可能丧失部分客户； 用户所需的产品差异的因素下降； 大量的模仿缩小了感觉得到的差异
国际市场营销
第八章 国际市场竞争战略
本章教学目标：
• 通过教学重点掌握波特的竞争优势理论， 包括低成本战略、差异化战略和集中战 略；一般掌握国际产业结构分析模型， 掌握分析产业环境的五个关键因素；了 解国际市场战略联盟的含义及形式。
教学案例导入：
• 日本汽车进入美国市场 日本的汽车工业在第二次世界大战中遭到了严重的破坏，第 二次世界大战后开始恢复，20世纪70年代初已具有一定的 规模。此时日本的汽车制造商开始寻找国外市场，以便将 日本的汽车打入国际市场，他们初步打算进入美国这个大 市场，直接同美国汽车生产厂商相抗衡。通过国际市场调 研，日本厂商发现在美国由于汽车是家庭普遍使用的交通 工具，并且从20世纪60年代末起美国的家庭结构发生了明 显的变化，即家庭结构由扩展家庭逐渐改变为只有夫妻和 未万年子女在一起组成的核心家庭，家庭成员明显减少， 即家庭规模变小，每个家庭的总收也随之减少，其直接影 响是家庭购买力下降，变化后的核心家庭普遍希望购买价 格较低的廉价轿车。
危机企 业的扭 亏为盈 战略
处于新兴产 业企业的竞 争战略
处于新兴 产业企业 的竞争战 略
四、处于不同产业企业的竞争战略
• 1、产业领先地位企业的竞争战略： – （1）持续进攻 • 最好的防御是有效的进攻 • 使对手感到无力应付 – （2）固守战略 • 完善自己，堵住自己的漏洞
案例：市场领导品牌怎么面对竞争
• 日本汽车公司是如何进入美国市场的？主要采用了哪些竞争战略？ • 决定日本汽车公司在竞争中取胜的关键因素是什么？
经济全球化的深化和泛化
国际市场 营销竞争
全球新技术革命、网络革命
越来越激烈
•
怎样在东道国选择一个正确的行业？ – 怎样选择行业中最有吸引力的竞争位置？ • 怎样树立自己的竞争优势？
第一节
市场营销与服务联盟
多层次合作联盟 单边与多边联盟
二、国际战略联盟的形式及特点
（二）按发展和区域分类：
互补型联盟
为了应付全球性的竞争而在设计技术、加工过 程和市场营销服务方面进行技术、资金和人员 等方面的相互补充与配合。
4、风险
A. 技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效； B. 竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可做到 低成本； C. 忽略产品或市场的变化。
二、差异化战略
差异化竞争 战略的形式与内容
差异化战略的 适用条件及其风险
二、差异化战略 • 1、涵义： – 指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明 显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。
国际市场竞争分析
一、迈克尔· 波特“五力模型”
新进入者 威胁
行业内的
供应商 讨价还价能力
竞争对手
目前竞争 者的实力
消费者 讨价还价能力
源自文库
替代品 威胁
图8-1
麦克尔.波特“五力模型”
（一）买方和卖方侃价实力
• • • • • 1、企业的数量和批量集中程度 2、转移成本和转移机会 3、产品的标准化程度 4、购买产品占总成本的比例 5、信息的掌握
一、国际战略联盟的涵义
国际战略联盟(International Strategic Alliances)——指两 个或者两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及 扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短 期的合作协议。
国际战略联盟的产生背景 1.全球竞争范围扩大。
劳动密集型 传统产业 有形产品领域 资金，技术密集型 高科技和服务业 无形产品领域
•
特色定位
• 特色： – 把自家花园里的花儿带上飞机 – 商务舱的双人床服务 – 机上提供美容保健服务等 – 在伦敦机场提供18个淋浴房 – 在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美 容、图书馆、音乐室、酒吧等服务
效果
• 由英国消费者协会主办的《假日选择》日前公布的调查 结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被 评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。 棕榈航空的利润率远远高于大航空公司
（二）新进入者的威胁
• 阻止新企业进入的6种壁垒： – 1、规模经济； – 2、资本需求； – 3、产品的差异化； – 4、转换成本； – 5、分销渠道的获得与控制； – 6、政府政策
行业壁垒与市场竞争
进入壁垒高
1
2
进入壁垒低
3
4
退出壁垒低
退出壁垒高
（三）分析替代品的威胁
• 替代品越多，产业威胁越大
二、国际竞争对手分析
考察国际竞争者的假设
一般来讲，企业应当分析以下内容：谁是关键的竞争对手；竞争对 手的竞争战略是什么；相互竞争的企业间，市场是如何划分的；竞争 对手占据什么样的竞争地位，谁是领导者；谁是挑战者；谁是跟随者； 谁是拾遗补缺者；竞争对手有哪些核心资源和能力；其核心竞争力是 什么；核心竞争力如何与其他资源相匹配；竞争对手有可能采取哪些 竞争行动；竞争对手的可持续能力如何；竞争对手的立场如何；竞争 对手的行动和反应快慢如何；竞争对手的进攻性有多大；趋势如何。 估计竞争者在遇到攻击时可能采取什么行动和做出何种反应，有助于 企业正确地选择攻击对象、因素和力度，实现每一次竞争行动的预期 目标。竞争者的反应可以受他对各种假设的影响，也可以受他的经营 指导思想、企业文化和某些起主导作用的信念的影响，还可能受其心 理状态的影响。
二、国际竞争对手分析
评估国际竞争者的优势与劣势
优势： (1)技术技能优势。 (2) 有形资产优势。 (3) 无形资产优势。 (4) 人力资源优势。 (5) 组织体系优势。 (6) 竞争能力优势。
劣势： (1) 缺乏具有竞争意义的技能技术。 (2) 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。 (3) 关键领域里的竞争能力正在丧失。
教学案例导入：
• 日本汽车进入美国市场 20世纪70年代初世界性的石油危机造成世界性油价飞涨， 其对美国消费者的影响是消费者普遍喜欢买卖节油型的小 轿车。日本公司还发现：美国的汽车制造业竞争正进入白 热化局面，它们竞相推出更豪华、速度更快、功率更大的 轿车，而忽略了小型、廉价、节油轿车的生产。日本的汽 车制造厂商考虑日本汽车业的优势不在大型、豪华、调整 轿车上，而优势是在低档小型轿车上。因此，最后根据美 国市场客观需求结合日本汽车业的能力，毅然决定全力开 发小型、廉价、节油型小轿车，推向美国市场后，一举成 功占领了美国低档小轿车市场，并成为日本企业打入美国 市场的拳头产品，为日本汽车制造商创造了大量利润。 • 分析题：
三、重点集中战略
重点集中竞争 重点集中战略的 战略的形式与内容 适用条件及其风险
三、重点集中战略
• 1、涵义 – 指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一 部分。 • 某个特定的用户群体 • 某种细分的产品线 • 某个细分市场
案例：棕榈航空公司
• “全世界最小的航空公司”。 – 只有两架波音737客机 – 每年总载客量仅为7.5万人次 – 航线也不多，只飞往欧洲11个城市 目标顾客 – 棕榈专注于细分市场上的客户——到欧洲度假的企业 经理人
2.全球竞争内容发生巨大变化。
3.全球竞争形式发生根本性变化。
4.全球竞争主体发生巨变。
从原来主要是单个企业到企业集团、跨国公司间的 竞争。
VS
VS
二、国际战略联盟的类型和方式
（一）按合作战略目标的差异性分类：
形式
技术开发联盟 合作生产联盟
含义
由大企业提供资金与市场营销力量等，而由小企业提供新产 品研制计划，合作进行技术与新产品开发。 合作生产联盟即由各方集资购买设备以共同从事某项目生产。 合作各方共同拟定适合于合作者所在国或某地特定国家市场 的市场营销计划，从而使加盟各方能在取得当地政府协助的 有利条件下，比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领市 场 由加盟各方在若干领域内开展合作业务 它是按所处地域以及合作网络的形式而区分的战略联盟。
二、国际竞争对手分析
判断国际市场竞争者的竞争战略 中国加入 WTO 后，市场开放和营销全球化成了中国 企业必然的选择。我国企业不仅要承受跨国公司在中国本 土带来的竞争压力，而且还要在目标国的市场上与外国企 业展开竞争。中国企业进入国际市场，并不只是与当地企 业争夺市场，还要受到其他跨国公司的竞争威胁。产业、 市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要进行全球营 销的问题，而是如何进行全球营销的问题。企业要在所面 临的全球化竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则就 会在竞争中处于劣势，甚至威胁到自身的生存。各个企业 所采用的竞争战略可能各不相同，但一个行业里的某些企 业却可能实行相同的或近似的战略，从而在全球范围内形 成一个个实行不同经营战略的群体群，这就为识别竞争者 的战略提供了一个很好的方法。
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2、低成本战略的形式
• • • • • （1）简化产品； （2）改进设计； （3）材料低成本； （4）人工费用低成本； （5）生产创新及自动化的低成本
3、低成本战略的适用条件
A. 市场需求具有价格弹性； B. 标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位； C. 实现产品差异化的途径很少； D. 多数客户以相同的方式使用产品； E. 用户不会发生转换成本。
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2、处于新兴产业的企业的竞争战略
• • • （1）获取资源取得快速成长 （2）和竞争对手采取竞合战略 （3）选择正确的细分市场
3、向成熟产业过渡企业的竞争战略
A. B. C. D. E. 减少产品线 工艺创新 成本降低 增加对现有顾客的销售 实行国际化经营
4、处于衰退产业企业的竞争战略
• 除收获战略、清偿战略外，还可以采取以下三种途径。 – 第一，重点集中战略 – 第二，提高质量和产品创新 – 第三，提高生产和销售效率
•
2、适用条件
• • • • 具有完全不同的用户群 其他竞争对手不打算实行重点集中战略 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 某些细分部门比其他部门更有吸引力
4、风险
• • 众多的竞争者可能找到更有效的方式； 用户的需求和偏好的转移。
四、处于不同产业及市场地位企业的竞争战略
产业领先地位 企业的竞争战略 处于新兴产 业企业的竞 争战略
第三节
国际战略联盟
一、国际战略联盟的含义
几种不同的含义： (1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定 的双边或多边合作协议； (2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定； (3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、 技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订 的企业之间的协议； (4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关 系而进行的具体转换； (5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力 创造价值的方法。通过合作经营使企业取得前所未有 的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”， 或称为“战略联盟”。
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（四）现有竞争者间争夺的激烈程度
• • • • • 1、产业内竞争对手的多寡 2、产业发展速度 3、产品的专用性 4、固定成本或库存成本高低 5、 退出壁垒大小
二、国际竞争对手分析
（一）界定国际市场竞争者
市场主导者
市场挑战者和市场跟随者
市场补缺者
二、国际竞争对手分析
国际市场竞争者的甄别 通常我们把同一行业以相似的价格向相同的顾客 提供相同的产品的企业视为品牌竞争者(这是狭义的竞 争者，品牌几乎是区别产品的唯一因素)；把同一行业 生产不同档次、型号、品种产品的企业视为行业竞争 者；把为满足相同需求而提供不同产品的企业视为一 般竞争者；把为满足消费者或用户的不同需求而提供 不同产品的企业视为广义竞争者。
二、国际竞争对手分析
判断国际竞争者的反应类型 1 2
从容竞争者
选择型竞争者
凶暴型竞争者 随机型竞争者
3
4
第二节
国际营销竞争优势战略
一、低成本竞争战略
低成本竞争 战略的形式
低成本竞争战略 的适用条件 及其风险
（一）低成本竞争战略 • 1、低成本优势就是努力降低产品生产和分销成本，从 而使自己的产品价格低于竞争对手的价格