跨国并购_全球化战略下的成长之道_王晓红

中国经济时报/2011年/11月/23日/第004版

专题

探秘中联重科高速成长下的内生驱动力系列报道之六

跨国并购：全球化战略下的成长之道

——访中联重科副总裁、混凝土机械公司总经理陈晓非

本报记者王晓红张旌刘小平李箐箐

一家企业要实现成长无非有两个方式，一是靠自身有机地成长，一是通过并购实现跨越式发展。2008年9月，一桩令世界工程机械行业瞩目的并购方案在湖南签署。中联重科完成全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司的收购，一跃成为全球最大的混凝土机械制造商。三年来，中联重科与CIFA中欧合璧协同效应日趋明显，所产生的强大竞争能力确立了中联混凝土机械在行业中的龙头地位。

如今，中联重科并购CIFA的案例已经被收入哈佛大学经典案例库。在这桩令人瞩目的跨国并购案例中，中联重科如何完成融合，克服文化、人事方面的障碍，近日，记者专访了中联重科副总裁、混凝土机械公司总经理陈晓非。

整合，实现“1＋1＞2”协同效应

中国经济时报：2008年中联重科并购意大利CIFA公司。三年来，两家公司彼此的融合情况怎么样？

陈晓非：CIFA的并购发生在2008年。当时的大环境是中联想通过海外并购实现国际化跨越式发展。到目前应该说我们并购意大利CIFA，实现了真正意义上的成功。我可以从两个方面来解释。

第一是CIFA团队的转变。并购第二年，我们做了人事调整，马克代替了法拉利出任CIFA公司的董事长；今年又作了一次调整，戴维代替了马克出任CIFA公司的董事长。在企业并购中，人事的调整是非常棘手的，如何选择、培养、留住核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。但我们这两次人事变动都进行得顺利，得到了大家的普遍认同。

另外，经过三年时间的磨合，CIFA已经完全融入中联，并开始为中联考虑很多问题。比如在最近一次我和戴维的会面中，他提出了许多建议，如他跟我细细计算了厂房租赁与购买的成本，看哪样更划算，以前没有人为我们考虑这件事，所以我觉得这是CIFA融入中联大家庭的一个表现。

第二是技术的融合。举个例子，上月底中联重科融合CIFA最新欧洲技术自主研发的80米碳纤维臂架泵车成功下线，这是我们和CIFA在复合技术上联动的结晶。碳纤维技术的应用有三大好处，第一是没有焊缝，不存在开裂的缝隙，第二是寿命长，使臂架使用寿命长达20年，第三是减重40%，大幅降低整车的油耗和易损件的消耗。

团队的融合、技术的融合，我认为这两点足以说明中联重科与CIFA的跨国并购是非常成功的。现在在中联的食堂里吃饭经常可以看到洋面孔，意大利的技术人员、高级技师长年在这里工作。我们还在麓谷生产基地开辟了专门的CIFA供应链中国基地，形成“厂中厂”模式，这一模式一方面实现CIFA产品的中国生产，提高CIFA产品在中国市场的性价比，另一方面，将中国制造的零部件融入了CIFA的全球供应链体系。

中国经济时报：意大利CIFA公司成立于1928年，行业排名欧洲第一，世界第三。而中联重科创建于1992年，是中国工程机械装备制造的龙头企业。两家背景、文化相异的公司如何在并

购后推进各项资源的整合，以产生“1＋1＞2”的协同效应？

陈晓非：中联重科有中国品牌、中国区域优势、低制造成本；CIFA有好的品牌、好的技术、好的市场渠道以及较好的管理团队和管理水平。应该说，中联、CIFA有很强的互补性。

中联重科完成对CIFA的并购后，即着手对双方资源的整合，一是中联重科的混凝土机械业务与CIFA完全融合为一体，合并成立了中联—CIFA混凝土机械国际管理公司；二是同时保留ZOOMLION与CIFA两个品牌，为用户提供多种选择，以满足不同层次顾客的需求；三是保持CIFA管理团队和员工队伍稳定、保持CIFA独立自主经营、坚持在全球范围内资源共享；四是建立一个共同的管理团队、一个共同的研发平台、一个共同的国际市场营销网络、一个共同的生产协调体系。

通过以上措施，中联—CIFA国际事业部技术能力提升、市场推广加大、制造成本降低，竞争力明显增强，经营业绩实现了快速提升。

包容：中国企业融入世界的新姿态

中国经济时报：著名的“七七定律”曾指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，文化上的差异是最大的阻隔。中联重科似乎很好地解决了这方面的障碍，你们的“法宝”是什么？

陈晓非：其实，要让意大利文化和中国文化真正地融合，我认为最重要的就是“包容”。身处不同的文化背景之中，文化的差异很大，我们需要包容，通过改变自己而不是试图改变对方，来融入当地人文，我们不能把中国人的思维强加在洋人头上。最近这次与日本金崛公司签订30台泵车采购意向书仪式之后，詹纯新董事长还在批评我们，他说：“我们老在讲‘我怎么样’，却没有站在人家的立场上去考虑人家会怎么想。”并提醒我们，如果没有“包容”的心理来实现并购，这种文化的差异会导致我们最终的失败。

另外，我认为能够形成融合主要原因是我们在三四年时间的磨合中，形成了共同的使命和理念。 2008年，中联重科与CIFA完成并购之际，发端于美国的金融危机向全球蔓延，当时与CIFA 旗鼓相当的欧美同行纷纷陷入困境，但CIFA却由于中联重科未雨绸缪进行技术、人才和市场等资源跨国整合，在欧洲同伴中率先扭亏为盈，实现稳健发展。因此，对CIFA而言，他们很感谢中联。去年意大利总统纳波利塔诺就将“莱昂纳多国际奖”授予董事长詹纯新，表彰他在收购CIFA 并实现双赢作出的卓越贡献。另一方面，对中联重科来说，如果没有CIFA，我们也不会进步这么快。所以这就体现了我们双方在共同的愿景下，建立了共同的利益体，实现了共同发展。

中国经济时报：收购完成后，中联重科混凝土机械公司如何进行海外平台、渠道、品牌建设，实现中联重科国际化大战略？

陈晓非：并购意大利CIFA公司是中联重科国际化大战略中的重要一个环节，是中联重科成功迈向国际市场的一座里程碑。

中联重科是全球混凝土机械行业中唯一一家拥有亚洲和欧洲品牌的企业，中意团队一起细分了全球市场，认真研究了各个细分市场的市场容量、用户对欧洲和亚洲品牌的认知、价格差异、产品配置等因素，制定了差异化品牌战略，在各个细分市场实施单品牌或双品牌战略，例如：在东南亚，ZOOMLION为战略品牌；在欧洲ZOOMLION为战术品牌，CIFA为战略品牌。

以品牌战略为指导，我们确定了渠道战略，充分发挥各自的渠道优势，整合渠道，实现1＋1＞2的协同效应。例如在西欧这个高端市场，借助CIFA渠道成功导入了ZOOMLION产品，ZOOMLION33米泵车成为欧洲、南美等地区的热销产品；在亚太地区，借助中联原有的渠道导入CIFA品牌，如我们最近在东南亚成功销售了一台CIFA 62米碳纤维泵车，该设备是东南亚最长的泵车。

在平台建设方面，CIFA公司具有80多年的历史，欧洲是其大本营，在美国、拉美等地建立了几个平台，中联重科在过去几年的国际化进程中，陆续在俄罗斯、澳大利亚、海湾等地建立了多个平台，目前还有多个平台正在筹划中，我们整合了这些平台的采购、研发、生产、销售、服