现代管理学之父彼得

现代管理学之父彼得.德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源--人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所有，如何管好人才，用好人才，培养和留住人才，已成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。人才的使用是否合理，直接影响着企业的生存与发展。

以“用户”为中心的产品策略

小米提出要造出“纯正中国味”的智能手机，这个口号是一大亮点，这也是最好的广告语。同时，小米趁热打铁推出米聊，一个跨IOS、Android、Symbian手机平台，同时跨移动、联通、电信运营商的免费社交聊天软件，终结了2G时代手机用户之间短信等枯燥的沟通方式，为用户提供免费的文字聊天、语音对讲聊天、群聊、免费发送图片、手写涂鸦以及语音微博等功能。

小米公司在手机软件上也下足了功夫，小米公司基于Android基础上深度定制了操作系统MIUI，对Android系统有超过100项优化和改进，是中国首个基于互联网开发模式进行开发的手机操作系统，根据社区论坛发烧友的反馈意见不断进行改进，并在每周更新迭代。从2010年8月16日首个内测版发布，MIUI受到了全球23个国家、60万手机发烧友的追捧，享誉中国、英国、德国、西班牙、意大利、澳大利亚、美国、俄罗斯、荷兰、瑞士、巴西等多个国家。并且首创无锁式一键格机，在MIUI和原生态Android间自由随意的转换。这一人性化创举令拥有MIUI的小米手机在软件上增加了不少筹码，并令所有一直运用Android 系统却不思自主改进的智能品牌汗颜。因为，在软件对比中Android与IOS相比是处于下风，这也是很多消费者选择苹果的必要条件。运用Android系统的各大品牌一直因此窝火,唯有小米通过创新扭转劣势，并让不满于Android系统但面对昂贵的苹果手机徘徊不定的消费者有新的选择。

以“用户”为中心的灵感来自网络霸主亚马逊。亚马逊通过网络、用户评价、用户购买状况，确定某款产品受欢迎程度，最终定义产品、确定供货量。正是基于这套“用户感知系统”，亚马逊成就为网上电商沃尔玛。

小米电商系统向亚马逊学习，本质是对用户需求的把握，这套系统包括MIUI 论坛、基于“”的预购系统、微博等新媒体平台。通过MIUI论坛，发烧友可以随时跟踪小米手机的开发过程，提出对产品的修改意见。确认正确的意见会被小米开发团队采纳。同时，对发烧友极别用户单点突破，成功实现口碑营销，避免了电视广告、路牌广告等传统品牌“烧钱”式市场营销。“”电商平台通过限购、预定等环节准确地预测了市场容量，还避免了传统手机商面临的渠道商压款问题及退货风险。通过这套售后感应系统，来自消费者的信息会被小米售后服务系统实时录入，成为小米手机改进产品与服务的参考。

甚至小米在产品开发方向方面也是取决于“米粉”的意见。雷军原来一直纠结于小米是要否研发CDMA电信版，最终在2011年11月发起的“是否支持小米做CDMA 手机”调查中，7万“米粉”中有43%表示了“强烈支持”，最终下决心推出CDMA

版小米手机。

在具体服务的小事上同样尊重用户的感受。小米在邮寄发票给用户时，附了一个非常可爱的米兔的贺年卡，同时寄了一张手机的保护模，小米收到了很多的感谢信。因此永远是说做什么可以让“米粉”觉得舒服，这是整个公司里很重要的理念。就是小米考虑问题时，首先考虑米粉怎么想。

基于价值的价格策略

打个通俗的比方解释一下价值与价格的辩证关系，普通手机好比萝卜，智能手机好比人参，再好的萝卜也贵不过最差的人参。小米定位就是人参，不是萝卜，小米在智能手机市场，区隔了绝大多数的本土功能品牌手机。不同于以往本土品牌以产品成本为中心的价格战，小米定价采取的是基于智能机价值为前提的割喉价。

拥有智能手机话语权与标杆就是苹果。智能手机的标准价格是iPhone4999元，小米WCDMA手机1999，小米双模单待手机为2199）小米相同级别甚至还要高的配置，直接腰斩了这个标准，2000左右价格直接击穿了智能手机用户的心理防线，这种高性价比带给智能发烧友的惊喜可想而知。

小米的特殊营销方式就是“把手机当电脑卖”。每个人买电脑的时候之前都会咨询CPU、显卡、硬盘等详细配置，但之前买手机却不会。小米则把每一项指标都进行明确标识，并一开始就将价格定在了“割喉价”，如此消费者很容易就能接受，而且感到很占便宜，因此形成口口相传的“口碑传播”。

显然，小米的目标消费群就是那些拥有强烈的高端配置需求，但是又舍不得掏出高价购买苹果iPhone的“屌丝”一族，小米填补的是iPhone下端的庞大的消费空挡。难道其他竞争品牌不知道这个市场吗？无论三星还是魅族等肯定都知道，但是玩不转，2000这个价位会把自己的裤头都亏没了，因为他们不具备小米独有的商业模式。

重点：

1、花80%时间找人

小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。

所以当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了7个牛人合伙，全是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。

例子：有一次，一个非常资深和出色的硬件工程师被请来小米公司面试，他没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时，打动了他，最后工程师说：“好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了!”

2、少做事，管理扁平化

中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。

扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。

当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。

小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人—部门leader—员工。而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，能一竿子插到底的执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。

除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。

这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在2500多人，除每周一的1小时公司级例会之外很少开会，也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。2012年815电商大战，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，上线后微博转发量近10万次，销售量近20万台。

我第一定位不是CEO，而是首席产品经理。80%的时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。