价值链

价值链的层次
• 微观层次的价值链以波特的基础理论为指导，对象为 产生并依附于企业内部的主要活动过程； • 中观层次的价值链是在微观层次的基础上，对价值产 生过程的各个环节进行优化，或者通过资源外包，实 现企业资源的更大范围利用和有效价值增值； • 宏观层次的价值链是通过价值链联盟的合作关系，利 用虚拟组织等形式，将各条企业所处的价值链各个位 置进行连接，组成的宏观状态的类似价值网的一个层 次。
宏观层次的价值链
• 宏观层次的价值链对微观和中观层次的价值链进行有效的延伸，克服了 企业可能面临时间的限制、信息不完全以及多变的发展目标等阻碍问题。 现实中的企业之间的合并以及建立战略联盟等等企业集成的做法正是建 立宏观层次价值链的有效方法之一，可以使不同的企业资源得以有效的 组合利用。 宏观层次的价值链，其主要特点是在全球范围内充分利用企业的经营思 想、智力资源、信息资源、技术资源、资本资源等各种资源，博采众长， 为我所用。 企业合并已经成为一种潮流，也是企业快速扩大规模、增强竞争力的一 种方式； 企业战略联盟作为一种竞争手段，是实现价值增值的有效手段之一，主 要包括虚拟经营、许可证特许经营、建立合资企业等多种形式，其中虚 拟经营极有可能成为未来的主要潮流。虚拟经营成功的首要条件是企业 自身具有竞争优势，必须拥有关键性的资源，如专利权、研发能力、销 售渠道等无形资产，以自身的核心优势为依托，确保企业居于主导地位。
中观层次的价值链
• 中观层次价值链更多的考虑通过优化上下游企业之间 的业务协作关系来实现价值增值，体现在整条价值链 上满足顾客需求的核心活动过程以及信息流、物流和 服务流等流程之中。 • 价值链上的原料购买和成品制造两个过程在很大程度 上决定了产品的成本、企业的生产效率和竞争力，或 者说基本决定了价值增值量。随着全球竞争的加剧， 降低成本的压力日益加大，迫使企业必须对价值链重 新进行构造和优化。因此，能否最大程度地实现价值 增值是价值链管理的关键，这也是中观层次价值链管 理的研究问题。
微观层次的价值链
• 微观层次的价值链由能够产生价值增值的内部业务过程组成，这 些过程能够构成一个完整的业务流程，而且业务活动的取舍以能 否实现或支持价值增值作为标准； • 企业内部业务活动过程可以分为增值活动过程、非增值活动过程、 无价值活动过程和负增值活动过程四种类型，其中，增值活动过 程包括生产和服务的业务过程，可以直接实现经济效益；非增值 活动过程指的是企业的管理活动过程，对价值增值有支持作用； 无价值活动过程是指客观上没有发挥实际意义的活动，它减少了 价值增值；负增值活动过程是指直接妨碍实现经济效益的活动过 程，它主观上直接减少了价值增值； • 微观层次的价值链不能称为严格意义上的价值链，而是供应链所 涉及的内容。
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价值链管理无处不在
• 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联 的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各 业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部 各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上 的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大 的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示， 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争 力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费 者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上 的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争 时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某 一项活动的竞争。”
基本价值链（单个企业的价值链）
企业基础管理 人 力 技 资 术 采
内部后勤 （来料储运 ） 生产经营
辅 助 活 动
利 理
润
源 开 购
管 发
利 润
外部后勤 （成品储运 ）
市场销售
售后服务
基 本 活 动 图一所示的价值链列示了总价值，包括价值作业和利润，企业 的价值作业是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项 作业，如图所示，它可分为基础活动和辅助活动两类。
价值链管理的最终目标
• 价值链管理更加关注客户的需求，强调企业联盟的互动和协同， 并拆除企业间的壁垒，建立起一种企业内部和跨企业的协作，以 此来挖掘和分享市场机会，同时利用互联网技术把过去分离的业 务集成起来，覆盖从供应商到客户的全部过程，实现从生产领域 到流通领域一步到位的全方位业务过程管理，增强联盟内成员的 市场竞争力； • 使营销和物流环节得以完善和优化，建立敏感互动的市场反映与 控制能力，全面提升客户满意度和企业核心竞争力； • 企业核心竞争力指的是企业赖以生存和发展的关键要素，它需要 开发、培养、不断巩固和更新，保持核心竞争力成为企业价值链 管理的一个重要原因和目的； • 价值链管理的最终目标在于打造和保持企业的核心竞争力以及实 现利润现值的最大化。
价值链的特点
• 价值链分析的基础是价值，而不是成本，实际上是把 问题的着眼点放在企业的外部。 • 价值链主要由各种价值活动构成，包括基本价值活动 和辅助价值活动。 • 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链 对自身企业有很大的影响。 • 在同一产业中，不同的企业有不同的价值链。 • 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的 价值链。
•价值链的各个环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营 管理的好坏将会影响到其他环节的成本和效益。至于它能在 多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上 的位置有关。一般来说，位于价值链高端的价值活动对其他 环节增值能力和价值总量的影响程度较高，而处于价值链低 端的价值活动对其他环节增值能力和价值总量的影响程度较 低。而且，处于价值链高端的环节其知识含量相对较高，反 之较低。 •但是，每个阶段和环节所包含的增值幅度并不是固定的，其 中涉及知识含量的大小问题。对于任何一个产业，无论是制 造业还是服务业，都涉及商品和企业的问题，而知识型企业 可能出现在任何一个产业类型中，所以，单纯从产业角度难 以确定企业在价值链中的位置，无法明确不同产业的价值含 量的高低和增值幅度，还应该依照企业所从事某一产业的业 务类型以及在企业内部价值链，根据在商品的产生过程中的 分工不同进行划分。
价值链管பைடு நூலகம்的概念起源于对企业战略的研究
• 早在1962年，西方经济学家就开始对企业战略、商业模式、商业 战略和价值链等的分析研究，并得出了很多关于商业模式和价值 链管理的有意义的结论。 • 安索夫在1965年从《战略和组织》中得出新的思路，并且将他们 应用于“企业战略”这一概念。战略被认为是一种面对由环境造 成的发展机会和成长威胁的有意识的计划。安德鲁是第一批区别 商业战略和企业战略的理论家之一。他认为，在各种企业中，以 前的产品市场的选择产生于产品的区别或者生产线的管理。企业 战略是商业战略的集合。与商业战略一样，企业战略详细说明了 产品和市场，并且决定企业在不确定的未来发展中的路线和方针。 • 商业模式成为定义价值链结构、描述企业在价值网中的位置的一 个重要途径，也是企业战略的一个至关重要的方面。
价值链管理的基本思想
• 价值链管理将客户关系管理纳入管理范畴，其基本思 想是以市场和客户需求为导向，以提高竞争力和获取 最大利润为目标，以协同竞争和多赢原则为运作模式， 通过运用现代企业管理思想、信息技术、网络技术和 集成技术，达到对整条价值链上的信息流、物流、资 金流和价值流的有效规划和控制，从而将企业和客户、 分销商、供应商、服务商联成一个完整的价值网链结 构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
价值链管理
• 价值链管理的起源
• 价值链管理的基本思想
• 价值链管理的本质
• 价值链管理的目标
价值链管理的起源
• 价值链管理的概念源于“企业应该从总价值的 角度考察其经营效果，而不应该片面地追求某 一个方面功能的优化”的观点，企业通过认清 价值链上的优劣环节，协调价值链环节，改造 价值链结构，实现最佳的业务绩效，增强企业 业务能力的整体表现。 • 价值链管理是一种基于协作的策略，它把跨企 业的业务运作连接在一起，以期实现市场机会 的共同把握。
价值链理论
杨培专
价值链理论
• 价值链的定义
• 价值链的特征
• 价值链的层次
价值链的定义
• 哈佛商学院教授迈克尔· 波特于二十世纪八十年代初期在《竞争优 势》一书中首次提出了“价值链”的概念。 • 任何企业的价值链都是由一系列相互联系而又相互分离的创造价 值的作业包括产品的设计、生产、营销和分销等构成的。 • 价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业 的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供 应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。企 业的辅助性增值活动，包括组织建设、人力资源管理、技术研究 开发和采购管理。其中采购管理既包括生产原材料，也包括其他 资源投入的管理，例如委托咨询公司为企业进行广告策划、市场 预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等便属于这类投 入。
价值链管理的本质
• 价值链管理是人们对管理诸环节之间以及环节内部构 成诸要素之间内在联系的认识不断深化和有效把握的 体现。价值链管理的本质就是通过优化核心业务流程， 增加企业生产经营活动创造的总价值，提升企业的市 场竞争力。它可以帮助企业建立一套与市场竞争相适 应的数字化的管理模式。 • 价值链管理是对价值增值的活动过程进行系统管理。 • 价值链管理是对价值增值过程进行的动态管理。 • 价值链管理是基于信息技术的立体管理。
• 价值链范畴的延伸
• 协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提 高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要(Thompson, 1967）。Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越 高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点 企业之间的关系。
• 协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任 的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的 作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过 程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上 的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从 而实现“多赢”的目的。
价值链管理的必要性
• 行业价值链管理的必要性依据传统的成本管理方法，在采购阶段，大 部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。企 业与经销商之间的关系同样也是如此。两者都集中心力于怎样让自己 的利润最大化，它们的合作关系仅靠合同来维持。如此一来，强大的 公司就自然能让弱小的公司让步，从而达到自己的目的，而一旦市场 关系转变，弱小公司逐渐强大起来，就会反过来逼合作者让利，这一 现象在零售行业表现得十分明显。随着沃尔玛、家乐福等超级市场的 迅速壮大，制造商开始激烈争夺货架，于是各种货架费、堆头费开始 出现，并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。目前，这种现 象还是十分普遍的，尤其在我们国家。企业现在主要还是把降低成本 的观念放在企业内部价值链上，采用标准成本控制法来降低生产成本。 只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。中国社会科 学院博士张继焦在《价值链管理》一书中提出了流程重组以及ERP的 重要性和应用，但是它只强调了企业内部的核心竞争力，没有涉及行 业价值链方面。这给当时的中国企业带来了很大的利润，但是，在现 在的市场环境下，企业内部成本降低的空间已经较少，企业之间的成 本才是应该着重管理、使之降低的部分，而与此同时，有着密切联系 的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。下 面本文将以典型的生产制造企业为例，对当今行业价值链管理的应用 进行阐述。
• 价值链范畴的延伸
• 价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产 开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的 所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。
• 价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后 延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的 作业之间、公司内部各部门之间、公司和客户以及公司和 供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业 内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之 间存在着相互依赖关系，进而影响价值链的业绩。