现场改善解决方案

四、作业分析
作业分析主要是对员工作业动作的分析，看是否存在多余 动作、是否存在动作上的浪费以及在人机联合作业中的衔 接是否合理。
五、效率分析
效率分析主要是对作业时间的利用情况进行分析。作业人 员应尽量消减非作业时间在整个生产过程中的比例，从而 提高作业生产时间的有效利用率。比如要尽量缩短物料搬 运时间以及物料等待时间。效率的高低必须有量化的指标 ，每一件产品都有相对应的理想工时。产品制造的过程就 是不断向理想工时靠拢的过程。
分析4 现场常见的具体问题
五、环境问题 现场常见的环境问题有以下几种： 现场光热污染 现场噪声污染 现场粉尘污染 消防通道不畅 消防器材失灵
分析5 现场改进的方法
一、PDCA定义
PDCA改善循环法是由美国人戴明发明的，其英文名称
为Plan(计划）、Do（执行）、Check(检查）、Action(总结
实际生产量 标准工时 作业效率 实际作业时间
分析3 现场分析的方法
What（对象）
Why（原因）
Where（场所）
5W2H
When（时间）
Who（人） How（方法） How much（成本）
“5W2H”的实际操作过程
“5W2H”法的特点是就问题点直接发 问，回答时也只需要就问题直接作答
规格、色差以及材质经常出现相同的问题 在使用过程或产品形成后暴露出来的材料问题、没有保留样品
及通知供应商前来确认解决。
没有保存供应商样品、标准文本和检验报告。
分析4 现场常见的具体问题
二、人员问题
现场常见的人员问题有以下几种：
有人闲有人忙。 生手和熟手搭配问题。 任务量与人手规模配臵不当 班组内人际关系紧张。 员工士气低下
工累的满头大汗，而某下一道工序员工却没什么事可以做；上
一道工序生产线的物料堆的老高，而下一道工序却处于待料状 态。这就是一种典型的生产线不平衡现象。
有人闲有人忙的现象会导致现场员工心里不平衡，从而影响到
现场的工作气氛，间接地增加了企业生产成本，降低了企业的 利润空间。
解决方案：对流水线作生产线平衡分析
处理）四个词的首字母缩写。其基本原理是：做任何事情 都要经过计划、执行、检查、总结处理四个阶段。其中在
P阶段，包括确定方法、目标和活动计划等；在D阶段，
组织力量执行计划，从而保证计划的实施；在C阶段，重 点在对计划执行情况的检查、分析；A阶段则总结成功的
经验和失败的教训，并把没有解决的问题转入下一个循环
要点二 主管重视员工的表达 要点三 让员工确定自己的目标 要点四 使用科学的流程开展工作 要点五 运用相应的工作技巧
日常训练的五个重点
Explanation 讲解
Exercise
Esteem 发表意见 Expression 尊重
经验 Experience
练习
问题3 有人有怨气
经营者
不放心
苦恼 怨气
四、生产线平衡如何改善 1.减少耗时最长的工序（第一瓶颈）的作业时间
1、作业分割
2、利用或改良工具、工装、机器 3、提高作业这技能 4、调换作业者 5、增加作业者
四、生产线平衡如何改善 2.从作业方法改善
E（Eliminate)——取消 C（Combine)——合并 R（Rearrange)——重排
常常出现工伤。
有人有怨气，不知道干什么。 岗位缺勤导致流水线不畅
工种兼顾问题
分析4 现场常见的具体问题
三、设备问题
现场常见的设备问题有以下几种：
设备常出现故障 仪器常出现误差
仪器常被损害
机械设备、模具、工具和器材在产前没有检验、校准，也没 有保留清单和记录。
设备没有维护、定期保养，润滑和防锈处理未明确的责任。
针对修理问题没有采取有效的控制措施。 影响生产效率、质量的装备没有专人监控，没有具体落实职
责。
分析4 现场常见的具体问题
四、生产工艺问题 现场常见的生产工艺问题有以下几种：
没有形成标准化文本。 检测手段简单，没有规范的操作要求。 从材料到工具都没有消耗定额，单凭经验估计。 未明确工序质量控制点 只排在纸上，未按流程作效率分析。 未规定流程分段，子过程模糊。 过程资源未规划，配臵不合理。 未预算流程速度，分解物流、作业流、信息流和成本流的具体细节 认为流程不畅通是人的问题，只强调人员调配，不作流程瓶颈分析
利润是部门绩效的一个重要标志，是衡量企业发 展的一个标尺。提高效率，也就是提高企业竞争 力。
分析2
现场分析的指向
流 程 分 析
布 局 分 析
环 境 分 析
作 业 分 析
效 率 分 析
一、流程分析
流程分析主要看流程是否合理、非关键工序点是否可以取消以 及关键点是否需要多道关卡。在分析工作流程的时候，还要考 虑流程是否回流了。
。回答的结果又将成为下一个发问的
问题，这样不断追问下去，连续5次就 可找到问题的症结所在，进而为解决 问题提供一种新的方法。
分析4 现场常见的具体问题
一、物料问题
现场常见的物料问题有以下几种：
物料摆放混乱
物料搬运来回曲折
物料去向、数据不明。 不合格品与合格品混在一起。
主料、辅助材料没有按订单要求进行确认。
现场改善解决方案
目 录
第一章 现场分析 第二章 现场人员管理解决方案 第三章 现场设备解决方案
第一章
现场分析
分析1
现场由哪些要素组成
分析2
分析3 分析4 分析5
现场分析的指向
现场分析的方法 现场常见的具体问题
现场改进的方法
分析1
现场由哪些要素构成
人是生产系统中最重要最活跃的要素。管理者的工作在于交 到员工，使其掌握必要的作业技能以达到合格的行为质量和 工作质量，从而确保每个员工都能按量完成任务。 设备是生产的重要条件，管理者要做好设备的维护保养，给 设备配备合适的工作条件，并对其进行科学操作，从而使其 发挥最大的工作效率。 材料是产品的构成元素，确保材料、零部件的质量才能保证 产品的质量。所以，现场管理者要善于把握材料的特性及变 化点，以做好应变管理。 管理者要根据现场特点，同时运用工业工程、价值工程等管 理技术，从而改善生产操作方法，促使生产系统高效运作， 以确保既定目标的实现。 环境是从事产品生产的场所。因此只有确保生产环境的安全 卫生，才能使生产工作得以顺利进行。
S（Simple)——简化
问题2 员工经常出现工作错误
问题描述：
在企业的生产现场，员工常容易犯如下错误：
比如，员工不按操作规程操作设备而被设备夹伤，不按作业指 导书作业而导致不合格品的出现，没有按5S要求整理场地而使 环境杂乱。我们如何解决这些问题？多数企业管理人员可能会 说：罚。 但事实上，我们稍稍分析一下问题发生的原因，多数错误是在 员工了解并按操作规程操作的情况下造成的，而且大多数现场 主管也没有培训员工的习惯。要使员工少出甚至不出现工作错 误，一个非常好的办法就是加强员工的培训，员工在培训中便 自然形成一种习惯性的正确操作意识。如果没有培训，员工在 操作上永远都模糊不清，出现错误是在所难免的。
解决方案：现场实施看板管理
区分必需品和非必需品 红牌作战
必需品 非必需品 看板管理
看板管理
挂红牌 放在哪里 是什么 有多少
处理
问题5 员工士气低下
问题描述：
在企业的生产现场，常常出现这样的情况：
中，从而完成一个圆满的改善循环。
分析5 现场改进的方法
图1-5 PDAC循环
分析5 现场改进的方法
二、PDCA步骤 按照PDCA 改善循环法的步骤不断推进，改善的目标就容 易达到。
计划
确定计划 拟定达到标准的方法 标准的主要目的
实施
遵照计划进行作 业，就是实施
检查
巡视作业现场 定期检查产品 利用统计分析找出 异常
一 、生产线平衡的标准
解决方案：对流水线作生产线平衡分析
一 、生产线平衡的标准
解决方案：对流水线作生产线平衡分析
一 、生产线平衡的标准
解决方案：对流水线作生产线平衡分析
二、生产线平衡如何检测
解决方案：对流水线作生产线平衡分析
三、生产线平衡率
生产不平衡的程度是多少？为了可以用数据来做定量分析，我 们通常采用“不平衡率”和“平衡率”来表示平衡程度。在此， 用“%”表示它们，下面将说明它们的计算方法：
处理
应急措施—除去 现象 再发防止措施— 除去原因
利用控制图管理现 场，对异常现象采 取对策
P
D
C
A
第三章 现场人员管理解决方案
1 2
问题1 有人忙有人闲 问题2 员工经常出现工作错误
3
4 5
问题3
问题4 问题5
有人有怨气
员工不知道干什么 员工士气低下
问题一
有人忙有人闲
问题描述：
在生产企业现场，我们常常见到这样的画面：某上一道工序员
在企业的生产现场，常有这种情况出现：
某些员工一将手上的工作完成后，立马处于无业状态，干脆停 下来等主管来安排新任务。有时主管由于工作太多，也不知道 该安排何种任务，必须回去看任务单。由于许多员工只知道做 工，什么工作最需要做，造成了现场员工缺乏自我安排生产的 能力。一些现场主管几乎把精力全部花费在安排生产任务上， 现场管理成了一句空话，这样工作效率从何而来呢？
管理者
员工
解决方案：加强上下级的沟通
一、沟通的种类
书会语肢 面议言体 沟沟沟沟 通通通通

解决方案：加强上下级的沟通
二、如何沟通 理解沟通的步骤
明Байду номын сангаас确 目 的
选 择 场 景
建 立 气 氛
交 换 信 息
表 达 看 法
达 成 共 识
协 助 执 行
问题4 员工不知道干什么
问题描述：
组成现场的五大要素
人力
五 大 要 素
控制
设备 物料 方法 环境 一个有效 的生产运 作系统 PQCDSM 既定目标
驱动
现场常见的五大问题
质量是企业的生命。而保证产品质量是对客户的 一种尊重。 降低成本是企业利润的一个来源点。因此通过内 部控制来降低成本显得非常重要。 交期与质量一样，只有满足客户的要求才能赢得 客户的信任。 员工是企业用之不尽的资源，如何提高员工工作 效率是企业必须面对的问题。
解决方案：对员工实施OJT（在岗培训）
何谓OJT
——职场内训练 就是在工作现场，上司或技能娴熟的老 员工对下属或新员工，在日常工作中，就必要的岗位知识 、技能、工作方法等开展的现场教育培训工作。
OJT培训法的优点
可以在工作中进行培训，两不耽误。双方都不必另外投入 时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系 ，形成教与学互动。
二、布局分析
布局分析主要看各车间内各设备/各工序区的配臵情况。一般来说， 工序与工序之间应采取就近原则，以减少物料搬运作业。 如下面某车间的布局图与车间工序流向图（图4-1）：
切料区
B A
铣面区
终检区
攻牙区
三、环境分析
现场环境必须达到“6S”要求，即整理、整顿、清洁、清
扫、修养以及安全。管理者必须不定期地诊断现场环境， 以确保其达到“6S”要求。
OJT培训法的缺点
负责培训的人如果不擅长教育别人，则成果会不理想；而 且工作一忙起来，往往就顾不上对其进行认真、详细的说 明讲解。
OJT的实施方法
OJT的对象不仅包括员工，也 包括管理人员。因此，企业实施OJT 的时候，必须掌握正确的方法。特 别是针对管理岗位，则需要花费更 多时间来磨合。
确定主要目标
• 帮助绝大多数乃至所 有员工形成科学系统的 思维方式和思维习惯就 成为了OJT的主要目标
老员工参与
• 上级有培养下级的 责任，老员工有培 养新员工的责任
经常、连续性培训
• 我们的目的是培训而不是 选拔，因此，在培训中， 一次不行可以再来一次。
实施OJT的五大要点
1 2 3 4 5
要点一
建立作业标准书
各工序的纯工时合计 生产线平衡效率（ %） 费时最长工序的操作工 时 工位数 生产线不平衡率（ %） 1 - 生产线平衡率
解决方案：对流水线作生产线平衡分析
以图3-1为例：
318 生产线平衡效率（ %） 85% 3412 生产线不平衡率（ %） 1 - 85% 15%
如图1-3。A工序完成后入库，B工序再从仓库领货开始作业，完成后再次入库。 从流程中可以发现，反复的出入库不仅增加了搬运、放臵所需的维持成本， 还推迟了生产完成的进度。因此在工作作业流程中，应尽量减少入库作业， 而应采用流水线连续作业。
A工序
入库
B工序
入库
反复入库增加了作 业成本，考虑取消 该环节