采购与供应商管理及采购谈判技巧PPT

第四部分 采购谈判十大策略
一、获取谈判对手情报策略
1.掌握信息来源 2.非正式沟通渠道的运用 3.了解你的对手
1）了解供应商组织情况 2）了解对方需要 3）了解谈判者情况 4）了解对方谈判期限 5）考查对手的权跟
知己
☺ 需求 ☺ 企业优势 ☺ 本人权限 ☺ 期限 ☺ 目标与底线 ☺ 失败的影响
迫 使
有代用品开发成功时
对
方
采购量增加时
降
价 的
行情变化价格看跌时
良
好
汇率变动有利于厂商时
九 个
厂商有超量库存或存货时
时
机
规格要求变更,采用价廉材质时
新机种引进,增加交易机会时
第三部分 采购谈判面临需要解决的问题
一、什么是谈判，如何理解谈判的筹码
➢反复磋商以求达成一致的过程 ➢妥协的过程 ➢如何理解谈判的筹码
八、议题与目标策略
买方
价格
数量
Hale Waihona Puke Baidu交货期
卖方
数量
价格
回款
九、权力限制策略
1、便于处于不利地位时，及时逃脱 2、拖延时间，增加对方谈判成本 3、试探对方底线 4、迫使对方接受条件
十、不同地位的谈判策略
1：主动地位的谈判策略
1）规定期限策略 2）先苦后甜策略 3）不开先例策略 4）声东击西策略
2：平等地位的谈判策略
体制 ➢ 管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
（2）跨部门协作不良带来的问题
需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、 需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控 制力度不够。
产品编码不规范，质量标准描述不明确。 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开 发，采购处于被动地位。 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量 有时不稳定。
谢谢大家！
四、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金 钱，而是能给对方带来的利益
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博奕永 远带不来双赢
3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战 略伙伴关系
五、如何提升采购人员的谈判能力
•采购部门核心业务科学定位 •搞好内部跨部门协作 •掌握谈判筹码 •精心准备 •建设跨学科专业团队——心理素质与专业素质 •注重谈判战略与策略 •不断总结和积累谈判经验
3、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能
➢前期参与产品开发 ➢注重询价、比价与供应商成本构成分析 ➢提升谈判签约能力
第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析
——采购谈判的基础
一、询价、比价技巧
1、询价技巧 （1）如何在询价中使采购人员从外行变内行 •采购人员不可避免遇到从未采购过的项目 •采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、 人力限制） •采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识 •科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内 行
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采购与供应商管理及采购谈判技 巧
第一部分
供应商管理与跨部门协作
一、供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。 3、关键设备和零部件供应商价垄断，开发新供应商难度大。 4、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系 障碍多。 5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境 ，有效性受到限制。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了 更高的要求。
三、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键 如何评价谈判成果 如何降低授权者的期望值 如何让授权者了解谈判的过程
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及 未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位 如何解决采购部门不精通技术，谈判效率低的问题 如何处理质量、技术与价格的权衡问题 如何杜绝使用部门舞弊行为产生
取得授权
需求
协 议
谈判总结 谈判结果的内部汇报
执行协议
三、价格妥协与实行成本转移策略
➢供应商更关注价格 ➢采购方更关注采购价格、物流成本、产品服务
谈判目标：转移非价格因素成本
四、角色策略
就像足球队需要守门员一样，谈判小组需要一些“典型”角 色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、强硬 派、清道夫。配合每一个谈判特定的场合还需要配备其他角色。
单位直 接成本
所分摊单位间 接成本
材
人工3
100%固定 成本
利润
半固定半 变动成本
单 价
Χ
单位 用量
单 价
Χ
单位 用量
吸收率
变动吸 收率
1、产品市场寿命周期与对供应商政 策
成本曲线
销
售
销售曲线
量
利润曲线
时间
投
成
成
衰
入
长
熟
退
期
期
期
期
产品市场寿命周期与对供应商政策
投入期
成长期
成熟期
衰退期
特 前期投入大技 点 术不成熟
七、让步策略
1）让步的四个步骤
•确定谈判的整体利益 •确定让步的方式 •选择让步的时机 •预计让步的结果
2）估计让步的情况
让步的预期值的计算公式：
让步的预期值＝不让步的交易值-让步而受的损失Χ受的损失的可能性 不让步的预期值＝不让步的交易值 Χ不让步达成交易的可能性-交易未成 的损失Χ不让步而使交易不成的可能性
1）私人接触 2）开放策略 3）假设条件 4）休会策略
3：被动地位的谈判策略
1）团队力量策略 2）权力有限策略 3）寸土必争策略 4）吹毛求疵策略 5）循环逻辑策略 6）“联合”策略
4、还价技巧 按比价分析还价 按成本构成分析还价 成套项目逐项还价、分组还价、总体还价 实例演习
Thanks
谈判的三个层面
➢竞争层面—双方各自寻求己方利益 ➢合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相 互可以接受的方案 ➢创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破 僵局，达成圆满协议。
二.采购谈判为何常处于被动地位
1.不如对手了解谈判的标的 2.采购员往往居于被动接受利地位 3.跨部门协作不良,各自为阵 4.防守多进攻少 5.原则性强,自主性弱 6.较注重价格因素
二、供应商开发与跨部门协作
——— 要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高 运作效率和对客户需求反应的关键
销售 设计 采购
客户关系管理 CRM
项目实施计划
项目实施
项目采购计划 质量控制
项目实施
生产 客户
质量
供应商 早 期介入
项目实施
企业采购典型的跨部门协作不良的问题
（2）如何发挥“客户”的特殊身份， 通过询价收集采购所需信息。
销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的 动力 采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应 商资源 发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用
2、比价要求
1.基准明确一致 2.回收期限一致 3.广泛发掘询价对象 4.品质状况充分掌握 5.供方市场资料收集 6.广征替代品（B点开发） 7.公平规格 8.验收标准 9.采购频率及稳定性 10供应责任 11其他
•前期质量策划------APQP •供应商质量能力评估 •首试、中试、批试认可 •供应商质量控制与持续改进
2、采购与开发品保如何紧密合作搞好供应商开发、选择
➢处理好质量与价格权衡关系 ➢处理好前期质量评估和质量持续改进的关系 ➢处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系 ➢处理好物流管理与质量控制的关系
二、比价与供应商价格成本分析
价格变化影响因素
市场竞争情况 供货商生产技术与产品质量 供货商的产量与成本 采购企业在市场上的势力 供货商地位 供货商的产品策略 供货地点 供货时间 付款期限 产品生命周期
对策与方法
•成本构成分析 •量、本、利分析 •批量折扣分析 •定量定期比价分析
采购价
量 Χ 单价
理想的谈判小组应该有3-5人，而且所有关键角色都要有。 一般来说，一个人担当一个角色，但常常是一个谈判者身兼几个 相互补充的角色，这些角色能够反映谈判者自身的性格特点。
五、地点策略
1、主场客场 2、谈判环境 3、谈判桌与位置设置
六、时间策划
80%的妥协与让步是在最后20%时间作出 保密你作出决定的最后期限 尝试了解对手的期限 等待与忍耐有时是必需的——无论对手的表现如何 尽量把最后期限弹性化
知彼
☼ 对方报价 ☼ 对方竞争对手报价 ☼ 竞争对手的评价 ☼ 客户评价 ☼ 供应商评估结果 ☼期 限 ☼授 权 ☼ 失败的影响
永远不要同没有权利的人谈判
➢ 导致谈判期限无法掌控 ➢ 处于谈判被动 ➢ 被迫让步
二、内部授权策略
谈判过程
计 划
外部谈判
保持气氛 获得有效谈判信息 达成协议
准备
计划
内部谈判
技术更新快
设计与采购沟通 不良
需求个性化强
质量标准与检测 手段差异
周期长
PMC不准供货不 及时
物流不畅
积压
缺货
客户满意度低
（1）跨部门协作不良的原因
➢ 部门之间考虑自身利益 ➢ 缺少沟通信息主动性 ➢ 业务程序不完善 ➢ 人际关系影响业务操作的规范性 ➢ 部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督
继续技术创新和更 改 强化售后服务 降低成本 业务外包
降价 转移转移 淘汰产品 开发新产品
2、化整为零与化零为整分析法
化整为零法
化零为整法
1、大型项目询价比价分析 2、招标采购比价分析
1、零星物资采购询价比价分析 2、采购外包与供应商集成询价 比价分析
三、迫使供应商降价的八大时机
新厂商/料源开发成功时
供应商考核有制度但执行力不够。 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要 求和索赔标准等信息。
四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题
1、供应商开发中采购与品质开发协作关系 （1）采购职责------•询价、比价 •供应商调查 •供应商开发牵头与全过程管理
（2）品质开发职责-------
合格率低
成本高、无利 可图
对 提供技术支持
供 和指导
应
给予一定价格 保护
商 要求承诺价格
政 成本下降计划
策
销售增长率 >10% 销售量、利润迅 速增加 技术趋于成熟 竞争者纷纷介入
供应商降价 供应商参与技术 创新和更改
市场饱和
销售量萎缩
制造成本最低
经营成本增加
销售增长幅度明显 利润迅速下降 减弱
服务、价格竞争激 烈