基于生命周期视角的成本管理

东方企业文化·经营管理 2011年6月
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基于生命周期视角的成本管理
刘冠男
（辽宁科技大学工商管理学院，鞍山，114051）
摘 要：本文集中研究了产品生命周期各阶段的成本管理策略，以求实现最优生产。

时间、质量、成本是决定产品成本管理成败的三大关键因素，而每项成本支出都应有适宜的前期计划、严格的执行过程以及有效的后期评估，这也是成本管理的核心内容。

针对于产品在不同生命周期阶段所需关注的不同成本内容，自然有了不同的成本管理方法，以下就从产品不同阶段的角度研究成本管理的策略。

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）06—0028—02
一、投入期的成本管理策略
产品生命周期的大多数成本在早期就已经确定了，当计划、设计和测试阶段完成时，已经承担了大约85%的产品生命周期成本。

实际上，近年来行业投入趋势也表明了前期投入的重要性，表1按行业类别显示了2004年全球320
强企业研发支出额及其占销售额的比重。

从中可以看出，越是近于生物或数据服务一类的高新技术产业，其对早期的研发投入越庞大，这也是近年来我国新兴产业的发展趋势之一，而逐渐强化的研发成本支出，为提高国内产品的市场竞争力、提升产品甚至企业形象做出了巨大的贡献。

表1 2006年全球320强公司研发支出 单位：百万美元
行业类别 销售额 研发支出 研发强度（%）
航空与国防 361777.81 16428.35
4.54 生物技术 24459.51 723
5.32 29.28 计算机与办公设备 392064.6 21197.15
5.41 电子电器设备 803790.68 44614.73 5.55 网络和其他通信设备 125114.32 1689
6.73 13.51 制药 429706.14 60414.6 14.6 半导体和其他电子部件 102561.59 12791.13 12.47 软件和数据服务 123971.06 16264.34 13.12
按照第二部分的成本特征分析，该时期的成本管理策略如下：
1.研发成本的管理。

企业为开发新产品所进行的研发活动，最重要的是要有明确、可行的方向，这样，投入的成本才能有可观的效益。

具体可通过一下方式实现：
（1）问卷调查法。

这是指向企业现有客户进行书面调查询问，明确他们希望新产品有哪些性能或外观上的改进以及需要满足的哪些需求，以确定新产品的研发方向。

以现有客户为调查对象可为企业节约问卷派发和征集的成本，且问卷答案的质量也较高。

不过，需要注意的是现有客户的需求毕竟不能代替全部市场，因此它有一定的局限性。

（2）产品业绩回顾法。

该方法要企业对现有产品或以往产品的业绩进行综合回顾，以全面了解各类产品的赢利性，据此在满足企业既定盈利目标的前提下确定新产品的研发方向。

该方式成本较低，所需材料基本均在企业内部，较易取得，且有较高的可信性。

不过，市场是不断变化发展的，客户需求也会不断变化，所以以往的产品赢利性是否在当前仍能有所保证需要进一步分析证明。

2.固定资产购置的成本管理。

这里的成本管理主要包括两种，一是针对直接购买资产时买价的成本管理，二是针对融资购买或租赁时的成本管理。

由于固定资产的买价在市场中较为明确，因而对于第一类成本，只要企业明确生产新产品所需的固定资产，并以市场公允价值购入即可，这里主要说明融资购买或租赁固定资产时的成本管理的相关方法。

（1）银行借款成本管理。

如果企业信誉较好且银行贷款利率较低，可采用银行借款的方法。

如果企业短期内可回收足够的资金来偿还贷款，可以从银行借入短期贷款来购置固定资产，这样成本较低，且比长期借款更容易获得。

但进行成本管理时，除了名义利息率外还要注意短期银行借款的信用额度、周转信贷协议的承诺费以及补偿性余额等，因为这些都会增加借款的实际成本，例如，某企业按10%的利率向银行借款100000元，银行要求维持贷款限额12%的补偿性余额，那么企业实际可用的借款只有88000元，该项借款的实际利率为：
借款实际利率=
100000×10%
100000×（1-12%）
=11.36%
另外，还款方式和利息支付方式对借款成本的影响主要是时间价值，一次还本付息的方式虽然近期不必偿付，但到期偿还压力很大，而分期还本付息则可以将还款压力分摊到各期，适合有持续稳定现金流入的企业采用。

（2）租赁筹资成本管理。

在我国，较常见的租赁筹资方式有经营租赁和融资租赁两种，其成本费用都有抵税效用。

经营租赁期限通常较短，如果生产新产品所需的设备只是暂时所需，可考虑采用经营租赁，这种方式下，企业不必像融资租赁一样承担资产的维修、保养以及折旧费用，相对成本较低。

融资租赁则主要适用于企业将长期留用租赁资产的情况，如果企业倾向于租赁期满留购资产，该方法可为其提供远低于市价的留购价格，但租赁期间的成本计算和会计处理则较为复杂，一般采用税后现金流量现值
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法进行会计处理。

对于营销成本的管理将纳入产品成熟期的促销成本管理一并进行介绍。

二、成长期的成本管理策略
产品成长期的成本管理应侧重于对生产成本的管理，这一方面是因为成长期的产品成本逐渐膨胀，另外，此时的产品成本管理能为成熟期的持续节约打下良好基础。

现代企业的生产成本管理主要包括成本计划、成本预测、成本核算、成本分析、成本考核等工作，笔者将其概括为产前生产成本管理、产中生产成本管理以及产后生产成本管理三大部分。

1.产前生产成本管理。

产前生产成本管理通常与产品投入期的研发活动有关，这部分成本是在产品设计定型的基础上，对加工工艺的设计、设备及原料的选用进行管理，通过技术经济分析和成本功能分析选出最佳方案，以保证最大限度的成本节约。

生产成本的设计过程，是企业在市场调查的基础上，针对市场需求和本企业的资源状况，对产品或服务的质量功能及新产品开发等提出要求，并对销量、价格、收入等进行预测，同时，对所需的生产成本进行估算，研究生产成本增减与收益增减的关系，确定有利于提高生产成本效果的最佳方案。

2.产中生产成本管理。

即在产品生产成本形成的过程中进行的控制，这种控制是按照既定的目标，对将要发生的偏差加以预防，或对已经发生的偏差予以纠正。

产中生产成本的管理可分为外部管理和内部管理两大部分。

外部管理是对原材料供应商的管理。

要想节约生产成本首先就要尽量压低原材料成本，这要靠企业相对供应商的议价能力。

根据迈克尔•波特的竞争理论，企业（或产业）对上游供应商的议价能力取决于双方侃价能力的强弱对比。

侃价能力首先体现在产业的集中化程度上，例如供应商在向零散的买主销售产品时，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的压力，议价能力较强。

另外，侃价能力也体现在有无替代品上。

如果供方在向某产业销售中不必与替代品竞争，那么供方的侃价能力会增强，相对就会降低买方的议价能力。

内部管理即为在新产品生产过程中的控制，根据产前生产成本管理，企业对产品的生产过程中材料用量和工艺流程都有了相应计划，那么在真正生产时就应该严格执行、实时监控，以保证计划的落实。

3.产后生产成本管理。

即对产品生产成本形成后的综合分析与考核的生产成本控制活动，目的在于将实际执行的结果与目标生产成本进行比较，并将发生的差异加以分析，及时查明发生的原因和责任的归属，为以后的生产成本管理制定相应的改进措施。

对产后生产成本的管理主要依赖于生产过程中的各种综合记录，因而在之前的各环节要进行客观公正的绩效记载，已备评估。

此外，进行评估的目的要明确，过程要透明，对结果也要奖惩分明，这样才能刺激员工积极的完成生产计划，节约成本。

三、成熟期的成本管理策略
产品成熟期是企业资金较为充裕的时期，因而容易忽略对成本的管理。

在这一时期，虽然生产成本仍维持在较高的水平上，但对其的管理策略已在成长期制定完毕，在此阶段只需继续严格贯彻相关政策即可。

不过对于新凸显
的售后成本及促销成本则需要集中进行管理。

1.售后成本管理。

由于考虑的是产品的生命周期的成本，因此就必须把顾客的使用成本考虑进去，努力降低产品售出以后由于产品质量问题而造成的各种损失。

在这个阶段，应对为提高客户满意度而支出的大量售后成本进行有效管理，在提高产品质量的基础上降低维护费用支出，并建立有效的信息反馈机制，保证客户需求能够得到及时满足，例如，可定期向产品使用者进行电话询问，以发现产品缺陷，或者为客户提供定期的产品维护服务，这样既可以增加顾客满意度，又可伺机向老客户宣传新产品或服务。

而在产品废弃或升级时，应对客户的追加成本及企业的替换成本进行核算，以保证产品生命周期的成本能够得到全面反映，准确核算产品赢利能力。

2.促销成本管理。

对处于产品投入期的新产品可以比较多地投入广告宣传费用，而不同的媒介宣传方法，其成本费用相差很大，对不同特性的产品效果也不同，如生产资料、耐用消费品等须向消费者作详细的文字说明，以便告知产品的结构、性能、使用规范等，可选用报纸、杂志等平面媒体，其成本相对较低，但不太形象生动；品种规格繁多的时装、日用品等则宜采用图文并茂、声像并举的电视、网络等媒体，向消费者直接展示产品的性能、效果和用途，以求直观，但这类媒介的成本较高；对处于成熟期末期的产品，促销活动的目的是要维持较高的销售量并降低库存。

此时成本常消耗在降价促销上，对于越来越追求个性化服务的顾客，包装也是一种很重要的营销策略，对于质量和功能比较接近的产品，通过个性化的外观设计是有利于提高销售的，此外，企业还可以通过设计多种的外观对产品进行试销，对比成本收益之后选择比较合适的外观设计。

四、衰退期的成本管理策略
在产品衰退期的研发成本管理与投入期的类似，因此应重点研究对处置成本的管理。

对于即将退出市场的衰退期产品，其处置成本主要包括材料与固定资产两部分。

材料是指为生产该产品所购入的各种材料以及未产出的半成品，对这部分材料，企业应尽可能以市场价格或稍低的价格售出，这样能最大限度的减少该部分的处置成本。

但由于产品衰退期的外销疲软，企业往往不能实现材料对外销售，这是就应考虑内部充分利用了，可以寻找企业现有的其他类似产品，如若这部分材料可以代替其他产品的生产原料又不影响其质量和功效，则可将材料转移利用。

总之，要尽快找到材料的利用方向，以降低其无谓的存储的费用。

对于固定资产的处置通常可以考虑向同业者售出或租出，由于固定资产的维护及存放成本十分高昂，且废置太久很可能彻底报废，造成极大的浪费，所以更要尽快处理。

参考文献：
[1] 陈晓芳等，“关于产品生命周期成本的理性思考”，《财会通讯》，2006年第3期。

[2] 殷俊明、王平心、吴清华，“成本控制战略之演进逻辑：基于产品寿命周期的视角[J ]” ，《会计研究》，2005年第三期。

[3] Philip Kotler ， Gary Armstrong ， Principle of Marketing ， Prentice Hall ， 2001.。