长虹公司战略成本管理分析

(一)四川长虹公司概况
四川长虹公司的经营范围有家用电器、汽车电器、电子产品及零配件、 通信设备、家居产品、电器机械及器材、电池系列产品、机械设备、制冷设 备及配件、数字监控等产品于一体的多元化、综合型的跨国企业。 公司业绩方面，由于“国家节能产品惠民工程”等刺激政策退出，我国家 电市场需求有所下滑，四川长虹公司彩电销售业务未达预期,业绩下滑。公司 在2014 年的年报显示，当年营业总收入 595.04 亿元,同比增长 1.07%；公 司利润总额 5.34 亿元,同比减少 47.50%；公司当年实现净利润2.68 亿元,同 比减少 64.67%；归属于上市公司股东的净利润 0.59 亿元,同比减少 88.52%。
(二)战略成本管理实施情况分析
——价值链分析 2.战略采购环节
四川长虹公司的采购执行机制还是比较合理的，但执行情况却并 没有将集中采购的优势完全的发挥出来。 对于四川长虹公司来说，一开始公司的采购由物资部门统一负责， 可是随着公司内部不断调整，同时各种子公司的不断成立，子公司也 开始自己采购物料，由于采购分散大大降低了原来集中采购所带来的 种种优势，使得整体利益受损。
——经营战略分析 3. SWOT分析
(二)战略成本管理实施情况分析
——价值链分析 1.研究开发环节
从分工上看，企业层次分明，基本趋于合理。 但是在四川长虹公 司的多年实践中也暴露出实际的成果应用和转化过程就暴露出研究方 向、成果转化、成果分享等方面存在不合理的矛盾。 集团公司下达给产业子公司的经营目标，几乎是以每年 20%至 30%的幅度增长。部分子公司管理团队要保证此目标的实现，以现有 的管理水平几乎很难实现。技术人员在开发中的短视行为普遍，为保 证项目的成功和按期率，不愿主动去找寻或实践新办法、新思路，从 一定程度上削弱了产业子公司研发工作的创新积极性。
渠道建设方面，在产品种类繁多，“渠道为王”的时代，合理的渠道 建设可以在很大程度上缓解企业的存货积压和销售压力。
在技术储备方面，重新整合了原有的企业资源，集中软件研发人 力资源，成立了新的软件与服务中心，该中心将作为一个资源池，服 务于企业各项的业务领域。
(三)战略成本管理面临的主要问题
1.过多关注“多元化”，忽略核心产品优势
大型家电连锁店和电商平台已成为十分重要的营销渠道，但是从 “双十 一”电商大战中，长虹公司在线上的销售窘态可以看到，其业绩不容乐观，渠 道建设还需加强。
(四)战略成本管理的建议
1.从“做大”到“做强”
传统行业面临着转型的问题，那么在这种环境中，企业更应该把握自己 的特色，抓住自己的专攻，努力将企业做强，也只有这样才能避免在激烈的 竞争中被淘汰。企业要提高核心技术的研发能力，正确控制成本分配，通过 核心技术的研发效用，来提高企业竞争力，最后屹立于激烈的市场竞争环境 中。
如果想要继续保持成本优势并且扩大其企业规模，就需要在技术、 人员以及资金方面多加努力，这就会给企业的运营带来压力，过长的 组织管理和管理体系也会使公司的发展不协调。
(二)战略成本管理实施情况分析
——成本动因分析 2.执行性成本动因
人工成本方面，早在 2007 年，长虹公司就曾出现过大面积的人 员调整，裁去冗余的机构与相关的工作人员，真真实实的解决了公司 的“大公司病”。
(二)战略成本管理实施情况分析
——价值链分析 3.战略生产环节
智能工厂采用“流水线+U型线”的模式，随时监控生产线状态，通 过 RFID 的传感技术为每台产品创建了身份信息，一旦某个环节有了 问题，系统就会自动甄别并通过其他路径来完成生产，这样既填补了 生产数量巨大的需求，也多种类、小规模生产提供了合理的生产模式。 智能工厂的成功推行是长虹迈出科学管理生产环节的第一步。接 下来就是将这一模式推广至其他生产分部，但这对公司的管理水平和 工作量的要求很高，未来想在全集团内推行智能工厂的模式，可能还 需要很长一段时间的磨合。
四川长虹公司 战略成本管理分析
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四川长虹公司战略成本管理分析
四川长虹公司概况 战略成本管理实施情况分析 战略成本管理实施情况分析 战略成本管理面临的主要问题 战略成本管理的建议
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2017 市 场 电占 视有 品率 牌分 布
长虹公司主营业务及收入成本情况
长虹公司战略成本管理的应用
长虹公司成本构成情况
长虹公司目标成本管理流程图
(二)战略成本管理实施情况分析
——经营战略分析
1.产品多元化战略
长虹公司在施行“多元，而公司的其他非核心产品也没能利用多 元化优势补偿由市场份额降低丢失的利润目标。
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2.加大科技投入力度，增强生产技术能力
成本降低到一定阶段后，创新成为了降本的唯一途径，通过技术创新来 减少原料的消耗；通过工艺创新来降低生产的废品率，提高生产成功率，减 少原料不必要的损耗；通过营销形式创新力求销售量的增长。企业应鼓励创 新，加强落实科技发展，只有创新才是公司达成成本降低的关键，才会为企 业带来效益。
4.明确成本观念，有效传递成本压力
战略性成本管理认为，如果成本降低造成了企业竞争地位的下降，那么 这种成本降低的策略就是不可取的。在战略性成本管理中，可利用严格成本 考核，及时分析成本消耗，有效传递成本压力。 目标成本才是成本导向。根据成本执行情况考核完成率，使企业内部的 各个运转环节都能感受到成本压力，从而激发潜在的能力去达到目标利润。
(四)战略成本管理的建议
3.重视企业核心竞争力优势
长虹公司身处内陆地区，劳动成本较低，同时也流失了大量的高素质人 才，优势不可能成为它的稳定优势，更不能作为其核心竞争力来培养。所以， 在新的市场竞争环境中，四川长虹公司需要把握住技术创新这条主线，同时 要敏锐的发觉技术发展方向和市场竞争导向，从而使成其在激烈的市场竞争 中立于不败之地。
2.竞争战略
长虹公司的“30%生死线”的竞争规律：即提供相同功用的产品， 四川长虹公司的价格要比国外产品的价格低 30%，这条“生死线”不 容忽视，为此四川长虹公司守了近 30 年。“生死线”还能否守得住， 还应不应该去守这条“生死线”是值得企业经营者和管理团队深思的。
(二)战略成本管理实施情况分析
(二)战略成本管理实施情况分析
——成本动因分析 1.结构性成本动因
规模上，长虹在全国都建立了生产基地和科学研发基地。生产规 模化在很大程度上节省了长虹公司的成本，并且帮助其在前些年的家 电价格大战中取得胜利。但是在新的时代背景下，长虹公司可能需要 寻求一种较现有生产模式更新的生产模式。 地理位置上，长虹公司的总部位于四川省的绵阳市，地域的偏远 导致了许多高端人才的流失。另外，长虹公司所处的周围环境中，没 有与电子产品相配套的相关行业。
长虹公司在多种因素的驱动下开始了跨行业的“多元化”经营。陌生行业 存在着一定的行业壁垒，往往有资金回旋不畅的风险。而四川长虹公司并没 有将自己的优势做得更强，从核心产品市占率来看，其市占率逐步下降。
2.营销依赖以往品牌效应，生产技术方面能力薄弱
中国自加入 WTO 后，很多国外的“大品牌”电子产品涌入中国市场，再 加上小米、乐视等新晋电子品牌的火爆，使得四川长虹公司这种老牌电子生 产厂商的销售份额不断缩减。
(三)战略成本管理面临的主要问题
3.过度依赖“规模经济”与“廉价劳动力”
长虹公司一直依赖于大规模生产来维持成本优势，但在世界经济一体化 的今天，固步自封的生产形势是很难在接下来的战役中屡屡得胜的。面对瞬 息万变的市场，新型人才的引进和更新的竞争模式才是四川长虹公司急待思 索和着手的。
4.渠道建设反映迟缓