8大新兴商业模式

8大新兴商业模式

2012-11-16 彭志强

NO.1ETCP模式（实践家教育集团）

代表企业：悦畅科技

案例概述：

2012年初成立的北京悦畅科技公司在2011年就开始相关项目，目前已与30余家物业确定合作意向并签订部分合同，建立了5个北京地标性样板停车场。悦畅科技为停车场安装ETC系统与停车联网服务系统，融合智能交通、物联网、移动互联网及电子支付于一体，可以不停车收费，不仅为停车用户节约了时间，也为停车场节约了人力成本。ETCP的关键在于如何把不同城市的停车场系统连接起来，形成一个跨地域、跨平台的体系，最终形成一套基于云计算的运营后台。按照规划，ETCP初期将覆盖北京、上海、广州、深圳四个一线城市，预计在2017年之前覆盖国内近20个大中城市。

创新价值：把ETC（ElectronicTollCollection）搬到停车场，ETCP 收费系统（ETCP=ETC+P）将单个室内停车场收费系统联网成跨平台跨地域的大收费系统，从而实现停车费不停车电子支付一卡通。

盈利模式：跟停车场合作，收取停车费交易额2%，合同期一般5到

10年。

面临挑战：ETCP的核心在于市场和运营，技术上不存在壁垒，停车场行业垄断明显，市场介入将是难点。

NO.2线上便利店模式（实践家教育集团）

代表企业：爱买网超

案例概述：

爱买网超把传统超市与电子商务有效结合，利用供应链、物流、采购等方面的优势，将线上与线下的资源有效整合。爱买网超首期投资5000

万元人民币，目前已处于运营状态，主投资商申通快递针对细分市场推出网络便利店，主营商品有食品、母婴、家电等。快递公司在配送段拥有其他电子商务网站不可比拟的优势，利用全国申通现有的一万多个配送门店，爱买网超将通过自营和加盟相结合的模式，计划在全国陆续开通5000家

便利店，网点延伸到社区。通过“线上平台+实体便利店”相结合的模式，消费者急需的商品，可选择由附近的便利店2小时内送货，不急需的商品，可由仓库统一配送。

创新价值：把传统便利店搬到网上，将“线上平台”与“实体便利店”的优势嫁接起来。

盈利模式：便利店商品的价格高于普通超市，快递公司自营快递成本相对较低，一高一低将直接带来较高利润。

面临挑战：线上便利店是个小众市场，现在只是个配角，未来市场空间存在很大的不确定因素。快递公司在配送段拥有其他电子商务网站不可比拟的优势，但需要重新搭建技术平台，这也会限制它的发展。

NO.3租车O2O模式（实践家教育集团）

代表企业：易到用车

案例概述：

易到用车被称为租车业的携程，没有一辆车、没有一个司机，为用户提供线上预订租车服务，并对线下产品实施有效监管，这是一种租车业的O2O模式。O2O（onlinetooffline）即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。易到用车的流程为：当消费者需要订车时，可以通过网络、电话以及智能手机终端直接联系易到租车。易到在接收到消费者信息并接收付款之后，则通过自主开发的一套系统将信息派发给其他租车公司的闲置车辆和司机，并且保证1小时内准时出现在消

费者的上车地点。易到用车独一无二的商业特点包括1小时预定响应、高端车型、专业配驾、按时计费等。易到目前共签约3000多辆车，在国内共有11万名注册会员，日峰值提供服务500单台，20%的月度订单成长速度。易到每个业务单会收取至少40元的代理费，表现出了良好的成长性，但实现盈利仍需时日。

创新价值：“移动+车辆自由”，基于移动互联网技术提供用车服务平台，将各种闲散的小微型出租车公司资源激活并为己所用。

盈利模式：与传统的出租车相比，易到用车的服务费用大约是其2到3倍，而易到用车的盈利则通过提取租金获得，一般扣点在20%到25%，每单的毛利在100元左右。

面临挑战：车辆的调配系统直接影响到车辆能否准时出现，对下游租车公司的管控直接影响着消费者的体验，支付的便利性成为消费者最终是否会下单的决定性因素。

NO.4C2B电子商务模式

代表企业：聚划算

案例概述：

聚划算是从淘宝团购平台脱胎而来，在阿里巴巴新一轮的组织架构调整中，成为新的七大事业群之一，肩负着阿里巴巴向C2B转型的重任。未来的聚划算将阿里巴巴的资源串联起来，将消费者的意愿和需求聚合起来，反向要求企业和供应商按需定制，数以百万计的厂商响应规模个性化的团购需求，这将意味着大规模定制的个性化时代即将来临。客户发布自己要些什么东西，要求的价格是什么，然后由商家来决定是否接受客户的要约。假如商家接受客户的要约，那么交易成功，如果不接受，则交易失败。

对厂家来讲，可以实现资源优化，甚至可能实现零库存；对消费者而言，可以反向定价，价格透明，而且从设计到生产的全流程都可以监控，既满足高性价比个性化需求，又可以杜绝假货。

创新价值：颠覆了厂商生产什么卖什么的方式，从用户需求出发，按照用户认可的设计、材质、数量和价位来生产和销售，消除了库存。

盈利模式：还没有成熟的模式，初期可以向厂商收取平台使用费及交易佣金，规模扩大后可采用竞价排名、广告展示等。

面临挑战：需要与社交网络实现有机整合，因为C2B的核心是社会化生产，其基础是在社交网络上产生营销图谱，依此进行细分精准的营销，促成订单的达成。此外，从订单到交货的过程相对较长，C2B的整个交易

过程对产品质量、物流等的控制也是个挑战。

NO.5EMBT模式（实践家教育集团）

代表企业：勤上光电

案例概述：

传统的节能公司EMC模式，主要是将节能效益进行分成，但节能效果是个变量，存在一定的风险。在EMBT模式中，勤上光电通过与保险公司合作购置产品质量保险和商业信用保险，全方面确保LED照明规模推广的“零风险”，实现利益最大化和风险最小化。同时，改良了传统EMC按照检测变量来分成节能收益，而是工程完工后交付给用户，按照项目竣工验收后的一个节点的定量来分享节能收益，消除了节能变量带来的不确定性风险。

此外，勤上还通过和金融公司合作，将未来收益现金流打包成资产包并出售，提前确认并锁定项目收益，解决EMBT项目存在资金占用时间长、回款不及时的问题，确保公司的稳健成长。

今年一季度，勤上光电收入1.57亿元，同比增长15.66%，实现净利润2157万元，同比增长33.11%。在其他大部分LED上市公司业绩下滑的行业背景下，勤上光电实现收入和净利的双增长。

创新价值：整合EMC（EnergyManagementContracting）和BT （BuildTransfer）的优势，通过与保险公司合作的方式，让客户在“零