第三章 管理资源与管理环境

4、政府管理部门及其政策法规
指国务院、各部委及地方政府的相应机构 工商行政管理局 技术监督局 烟草专卖局 物价局 财税局
5、社会特殊利益代表组织
指代表着社会上某一部分人的特殊 利益的群体组织 工会 消费者协会 环境保护组织(熊胆事件)
外部环境构成
任务环境 自然环境 供应商 一般环境
潜在的新进入者
替代品 正确认识竞争对手 积极开展公平竞争
【小故事】
森林遇虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就 赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急 死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老 虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭 门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这 样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更 多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环 境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变 化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。
【案例点评】
•
信息的畅通是所有企业发展的前提，特别是在 我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也 就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失 了企业竞争与发展的先机，这是万万不可的。
•
现代文明面临的最大危机，是如何将信息转换 为有组织的知识体系。
【观点质疑】
现实生活中，经常可看到这 样一种现象：在外部有利环境 的推动下，同一行业中各个组 织的业绩都会有较大幅度的提 升，但一旦外部环境趋于恶劣， 就会发现有的组织仍然保持着 较好的业绩，有的组织的业绩 则直线下降。为什么？是管理 者水平？
对手的赶超目标。 • 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到 政治上的问题。 • 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的
降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包
向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，
并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争
是一个威胁。
案例：国际商用机器公司
• 上世纪90年代中期，是IBM历史上的一道分水岭。以PC为代 表的信息产业革命根本改变人们的工作和生活方式，一大批IT企 业抓住机遇，崛起于阡陌之间。然而那时的蓝色巨人却似乎已经 失去了往日容光，IBM固守着它的硬件，在新的信息产业革命的 潮流到来之际，驻足不前。在爆炸般成长的新生市场中，IBM几 乎没有取得令人印象深刻的成功。 • 1993年，Lou Gersmer出任IBM董事会主席兼首席执行官，他 为IBM带来了压力，也带来了新鲜空气，还有IBM久违的士气。后 来的事实证明，郭士纳不仅挽救了IBM，而且使它重新登上信息 时代的霸主宝座。困境给IBM注入了更为澎湃的活力，更为坚定 的决心和执行力；IBM在困境面前镇定而自信，牢牢锁定用户的 需求，调谐内部罗盘使之再次指向正确方向：1995年， Comdex 大会上， Lou Gersmer成为首个描绘电子交易的人。同年，IBM 软件与电子商务同时冲出起跑线，IBM软件集团诞生了。
• 问题1：在二十世纪九十年代，IBM公司的具体环境发生了 哪些变化？ • 问题2：IBM的历史文化及环境中的改变是如何制约公司的 高层管理层的？
• 问题3：本案例对你有什么启示？
• 问题1：在二十世纪九十年代，IBM公司的具体环境发生了哪 些变化？ 宏观环境方面：科技发展日新月异。 行业环境方面：
怎样才能保证你 所在组织所需 资源的及时稳 定供应？
2、服务对象（顾客）
指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位
消费者市场 生产者市场 中间商市场
顾客
政府市场 国际市场
正确认识顾客的需求 全方位的满足顾客的要求
3、竞争者
指与其争夺资源、服务对象的人或组织
产业内部现有企业之间的竞争
（一）一般环境（宏观环境） （二）任务环境 （行业环境或外部微观环境）
（一）一般环境
• 政治环境
• 经济环境 • 社会文化环境 • 人口环境
• 自然环境
1、政治法律环境
政治Baidu Nhomakorabea势
政治体制
执政党的路线、方针、 政策等
政治力量的对比
法律制度（环境法、破 产法、消费者权益法、 知识产权法等）
行业环境分析法——五力竞争模型
三、内外部环境综合分析——SWOT分析法
SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由 美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被 用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。 s--strength(优势) w--weakness(弱势)
o--opportunity(机会)
第三章
管理资源与管理环境
管理目标与资源配置
内外管理环境分析 SWOT分析法
第一节 管理目标与资源配置
• 管理目标 产出目标 效果和效率 终极目标 资源的种类和特点
犹太人的选择
•
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三 个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪 茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而 犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过 后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满 了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他 忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里 抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他 紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外 界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200% ， 为 了 表 示 感 谢 ， 我 送 你 一 辆 劳 施 莱 斯！”
4、市场威胁
出现将进入市场的强大的新竞争对手
替代品抢占公司销售额
主要产品市场增长率下降 外贸政策的不利变动 人口特征、社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击
SWOT分析模型
案例
• 1、优势(S)
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
•
IBM软件集团成立十年以来，以包容、开放的心态先 后进行了45次成功的战略收购，使得IBM软件迅速打造了 完整、灵活、坚实、可靠的中间件平台，同时赢得了世界 第二大软件集团的领先地位。这些被收购的公司也在IBM 的集体中茁壮成长。根据众多行业报告显示，IBM软件连 续多年获得大中华区中间件市场的冠军，并且拥有最广泛 的用户群，客户遍及各行各业。
5、自然环境
• • • （1）自然资源日益短缺 取之不尽、用之不竭的资源 有限的但可更新的资源 有限不可更新的资源 （2）环境污染日益严重 （3）政府干预不断加强 （4）绿色营销、绿色产业、绿色 消费、可持续发展已为世界各国及 企业所采纳
（二）微观环境
是指对组织构成影响的某些具体组织
• 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一 站式购物而闻名。 • 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围 内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA) • 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际 化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围 内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰 地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 • 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人 才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间 和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
“PEST”分析法，即从政治、经济、社会和技术 四个方面分析组织的外部环境。
P——political
S——social
E——economic
T——technologic
对宏观环境因素进行分析，不同行业和企业根据 自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，因 此在实践中产生了PEST的变形，有人将人口因素考虑 进来，还有的加入了法律环境、地理环境等。
2、竞争劣势
缺乏具有竞争意义的技能或技术
缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、 组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失
3、市场机会
客户群的扩大趋势或产品细分市场


技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
市场进入壁垒降低


获得购并竞争对手的能力
市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
t--threat(威胁)，
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面 内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面 临的机会和威胁的一种方法。
企业经营环境分析的系统模型
外部 环境 宏观环境 行业环境 营运因素 内部 环境 优势 组织结构 企业文化 劣势 机会 威胁
环 境 分 析
目的：扬长避短，趋利避害
政治环境对一般组织的影响主要表现在地区政局 的稳定性和政府对各类组织或活动的态度上
• 2、经济环境
经济制度
经济结构 物质资源状况 经济发展水平 国民消费水平
• 3、社会环境
人口
文化教育水平
风俗习惯
道德与价值观念
• 4、人口环境
人口数量
地理分布密度
家庭状况
第一节
管理环境的构成
一、管理环境的概念与构成
• 管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影 响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
一般环境（宏观环境）
组织外部环境 任务环境（微观环境） 组织环境 组织文化 组织内部环境 经营条件（内部资源与条件）
二、组织外部环境构成
组织的外部环境是指组织边界之外对组织运作 可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条 件不断变化，从而为组织带来了机会和威胁。
• 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此， 拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 • 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场 开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心 内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变 得多样化。
4、威胁(T)
• 沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争
二、行业环境分析法——五力竞争模型
五力竞争模型是迈克尔•波特(MichaelPorter) 于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的 深远影响。 用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户 的竞争环境。 五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买 者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替 代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
境 律环 与法 政治
经 济 环 境
特殊利 益集团
组织 政府机构 竞争者
顾客
境 环 术 技
境 环 化 文 会 社
第二节 管理环境的分析方法
• 一、宏观环境分析法——PEST分析法 • 二、行业环境分析方法——五力竞争模型 • 三、组织环境综合分析法——SWOT分析法
• 一、宏观环境分析法——PEST分析法
• 1、竞争优势
有形资产优势。先进的生产流水线，现代化车间 和设备，拥有丰富的自然资源储存，充足的资金， 完备的资料信息。
无形资产优势。优秀的品牌形象，良好的商业信 用，积极进取的公司文化。
人力资源优势。关键领域拥有专长的职员，积极 上进的员工，组织的学习能力比较强，组织员工具 有很强的团队意识。
技术技能优势。独特的生产技术，领先的革新能 力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，上乘 的客户服务技术，卓越的大规模采购技能，先进的 物流系统等。 竞争能力优势。产品开发周期短，强大的经销商 网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化 的灵敏反应，市场份额的领导地位。 组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息 管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。
2、劣势(W)
• 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它
在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，
这可能导致对某些领域的控制力不够强。
• 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门， 它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争 对手存在劣势。
3、机会(O)
采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售 商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
资源供应者（供应商）
服务对象（顾客） 竞争者 政府管理部门及其政策法规 社会特殊利益代表组织
1、资源供应者（供应商）
• 指向该组织提供资源的人或单位。原材料、设备、 资金、劳动力、股东、银行、保险公司、职业协会、 当地劳动力市场等等都可看作是组织的供应商。
企业应选择与那些信 誉良好、货源充足、价格 合理、交货及时的供应商 合作。同时还应分头从多 家供应商采购，避免对某 一供应商的过份依赖。