生产计划控制程序

《生产计划控制程序》

1.目的

规范生产计划的制订与实施，确保按客户要求交付产品。

2.适用范围

本程序适用于生产计划制订、分发与执行。

3.定义

3.1客户F/C：公司对客户未来订单的预估，虽未向公司发出正式订单，能为公司未来生产提供一定的依据。

3.2客户订单：客户正式向公司发出的订购相应型号、数量产品的具体要求的书面的协议，一经确认不能轻易更改和取消。

4.职责

4.1营销部负责接收客户F/C及订单,组织订单评审及出货安排；

4.2资材部部负责生产计划制作、发行及生产进度控制；

4.3采购部负责按生产要求供应物料；

4.4生产部负责按生产计划组织生产及进度控制；

4.5仓储部负责按要求备料、发料以支持生产。

5.流程图：

6.作业程序

5.1订单(F/C)评估

5.1.1营销部负责接收客户订单及未来三个月F/C信息，并将其转发资材部进行评估。物控经理收到客户订单或F/C后，指定生产计划员（PC）确认产品型号、数量、走向、要求交期及客户签名是否准确完整。生产计划员（PC）全面了解人力、设备及工模具状况，评估产能负荷及物料能否满足交期的要求。如属新产品订单，评估时还需注意以下因素：

a.与品技部确认研发进度，是否可满足客户要求。

b.确认新产品所需设备、工模夹具可否在要求的时间内满足生产。

5.1.2物控经理综合各方面因素，对客户订单或F/C作出判断，如能满足要求营销部与客户确认订单；如不能满足客户要求，则提出建议并反馈至营销部与客户沟通。

5.1.3营销部根据客户确认后的订单制定公司内部订单并分发至资材部，资材部将其编号及重要内容记录于《订单资料管制表》中，以便随时与营销部核对订单生产情况。

6.2生产大计划制作、发行

6.2.1生产计划员（PC）汇总客户订单及客户F/C，于每月5日前完成包含当月在内的连续三个月之生产预估安排，即生产大计划制作。生产大计划制作应考虑如下因素：

a.各月间总体订单生产量趋于平衡或稳定发展趋势。

b.客户订单出货期的满足，

c.各种设备能力、工、模、治具能力及物料配合满足程度。

d.生产线的生产特性。

6.2.2生产大计划完成后，经物控经理批准后提供如下部门：

营销部：了解客户订单的安排状况。

采购部：物料（采购周期较长之物料）配合准备工作。

生产部：了解生产发展趋势，作出相应的生产配合及人力的预估工作；

品技部：新产品研发进度配合；各种设备、工、模、治具的准备。

6.3生产月计划制作、发行

6.3.1生产计划员（PC）参考生产大计划的制作，于每月5日前完成未来三个月生产参考计划，生产参考计划应汇总客户订单生产总量并考虑影响生产因素。包括：

a.汇总下月所有客户订单，计算客户订单生产总量；

b.汇总客户对订单的出货要求（含各客户的优先顺序）；

c.参照采购部物料尤其及特殊物料（如IC等）的供应状况；

d.各种设备、模具、治具的产能，包括供应商各模具之产能；

e.各生产单位的生产工作量的平衡性（含生产设备使用的平衡性）。

6.3.2生产月参考计划确认发行流程：生产计划员（PC）→物控经理→总经理→资材部发行。批准后的计划提供给如下部门：

a.营销部：客户出货要求与实际生产的进一步确认；

b.采购部：通知供应商备料及安排生产和物料供应日期的确认；

c.生产部：人力的确认与调配准备工作；

d.品技部：新产品量产时间的配合与确认，设备、模具、治具、人力预算准备工作；

6.3.3生产计划员（PC）依物料状况、产能负荷及各部门反馈信息，对月生产参考计划调整完善，于每月25日完成下下月生产计划（第二版）。正式月生产计划制作应考虑如下因素：

a.确定投产日期：以订单要求交期逆推确定每一批货的完成期限，以各工序

生产周期确定每一批货的投产日期；

b.确定人力计划：依品技部提供之标准工时，结合生产部人才状况和订单生

产量调整拉线娄数，即确定生产线规模。

c.解模、治具、生产设备状况：对于大订单，同时最多可以开多少条拉，新

产品模治具是否配备。

d.订单安排的先后顺序：A→B→C→D

A单：上月订单剩余部门，A单必须优先安排生产；

B单：本月订单计划在上月生产而剩余的部分；

C单：当月订单，同一型号之当月订单（C单）尽可能同时完成，下月订单同时开始生产；

D单：下月订单，D单生产尽可能安排在每月25日以后，且考虑物料供应状况；

e.同一型号尽可能安排同一生产线生产，以保持生产的连贯性，避免频繁上

落模具及机种切换，更好地提升工作效率。

f.同一订单一般不宜分散生产，尽可能安排同一时间段且一次性生产完毕。

g.同一型号不同生产线生产时，必须考虑模具、工具、物料配合状况，并针

对特殊型号进行特殊安排（不可随意更改生产线）

h.如本月订单不足而下月订单过多时，尽可能安排在本月底生产；当计划出

现产能不够时，生产计划员（PC）应策划解决办法，如安排加班、增加临时人员、外发等，如需外发平衡产能时，则依外发作业程序处理。

6.3.4月正式生产计划核准发行流程：生产计划员（PC）→资材部经理→生产部经理→总经理核准→文控中心发行。

6.4辅助生产计划制作、发行

6.4.1辅助生产计划是在月生产计划无法执行情况下作出的生产安排，主要针对下述情况制定的临时生产计划，故无固定时间限制。

a.所有样品单之生产安排。

b.部分生产工艺特殊型号需更加明确各项安排。

6.4.2辅助生产计划制作要点：

a.确认客户要求（样品、生产时间点、数量、出货日期）；

b.确认该样品的物料状况；

c.制作辅助生产计划在生产相同或相类似的产品每一生产工序的具体时间，

并将其录入文档。

d.辅助生产计划一般安排在生产相同或相似的产品时生产，如有特殊要求，

必须优先安排生产。

6.4.3辅助生产计划发行要点

a.辅助生产计划确认核准流程同正式行生产计划,一般情况下由文稿控中心

派发，紧急情况下可先派给各相关的部门；

b.辅助生产计划是受控文件，所以务必准确，一经发行，各生产单位必须遵照执行。

6.5生产计划调整

6.5.1正式生产计划发行后，如遇以下情形应以重新调整：

①客户增加、减少取消订单生产量时；

②原物料、工模具无法配合投产日期时；

③制程及其它因素变动导致计划无法实施时；

④其它不可预知事项导致计划需变动时。

6.5.2生产计划变动时，资材部部发出《生产计划变更通知单》，由总经理核准

后通知相关部门，同时回收全部已发出的《月生产计划表》，对原计划及变动后的差异考量后，重新分发新的生产计划。

6.5.3由于客户紧急需求而产生的急单，可于订单评审阶段，由营销、物控、

生产等部门协调，进行生产调整或换单。并由采购、物控、仓储等部门先行备料作插单准备。

6.6生产通知单制作、发行

6.6.1月生产计划发布后，生产计划员（PC）应依据产品类别、投产及完成时

间将其分解细化为针对各部门的具体生产任务，于每周三制定一周至十天详细的日程计划即生产通知单。生产通知单制作时应考虑以下因素：

①确认物料交期，生产通知单的安排是以主要物料交期为依据的，其他物

料必须绝对配合。因此，对主要物料交期采购部必须第一时间确定并通知资材部。