知行韬略沈小滨：卓越领导者的三件要事

如何做好人的行为与态度的管理，是考验一个领导者的关键。凭什么激发一个 人？凭什么影响一个人？凭什么凝聚一个人？凭什么培育一个人？这是价值观 领导的意义所在。
领导者如何实施价值观的领导，发挥领导者的影响力，统一人的思想与行为， 是一门大学问。在这方面，华为的任正非、联想的柳传志、中化的宁高宁，都 是顶级的高手。
华为的任正非有一句名言，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，被广为 传诵。华为在早期，就制定了一个华为企业基本法。事实上，这为华为今天的 发展，奠定了一个坚实的基础。
联想的柳传志，关于执行有三个原则。在联想做任何工作，要求大家都要遵循 三个准则：
第一，如果有规定，坚决按规定办；
第二，如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见；
知行韬略沈小滨：卓越领导者的三件要事
沈小滨，北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人、首席管理顾问
摘要 领导者要做的事情很多，但真正要做的事情只有三件，即战略引领，价值观领 导和执行推动。
领导者要学会抓大放小，学会抓主要矛盾，抓主要矛盾的主要方面。把工作抓 准抓实，让执行坚实有力， 是领导的科学与艺术。
战略有了，文化有了，价值观有了，所有这一切，还只是一张理论的蓝图。如 何把蓝图变为现实？如何把思想理念转变为人们的实际行动？如何把行动转化 为期望的结果？如何推动战略的执行与落地？还需要配套的工具和方法。
事实上，战略引领与战略执行是战略领导力的二个方面。有战略没有执行，战 略就会成为空想主义；有执行没有战略，执行就没有方向和意义。
事是要靠人去做的，人是需要组织和领导的。通过目标，通过计划，通过 KPI，把人和事紧密地关联起来，最终让人承担起责任，让人收获相应的利益， 最终让组织进入到一个良性的循环。
事前如何做好目标设计，事中如何做好过程跟踪与检查，事后如何做好绩效评 价与激励，是绩效管理的核心。因此，执行推动的金三角，领导力、项目管理 与绩效管理，最终帮助解决三个方面的问题。
执行力的背后，事情做得不够专业的背后，效率不高的背后，往往就是因为缺 少一套做事的流程与方法。项目管理是解决团队执行与落地的一套行之有效的 系统工具。
战略如何转化为目标，目标如何转化为计划，计划如何转化为行动，行动如何 转化为结果，结果如何改进提高，项目管理提供了众多的工具与模板。
战略执行与落地需要解决的第三个体系保障是绩效管理。如何把人和事关联起 来？我们需要做好绩效管理。绩效管理是把人和事关联起来的一个桥梁。
领导力提供目标与方向，项目管理提供工具与方法， 绩效管理提供评价与激 励，由此构建一套组织执行力的强有力的保障体系。
领导者真正做好以上重要的三件事情，就能在复杂纷繁的工作中，在有限的资 源条件下， 抓大放小，抓住主要矛盾，切实做出工作成绩， 不断从优秀走向 卓越。
发表于《中国领导科学》杂志 2019 年第 6 期
优秀的领导者，不仅自己有战略，还懂得把战略用工具表达出来，把战略传播 出去，把战略宣贯到团队，植入到每一个人的心中，让大家明确工作方向、工 作意义，工作的交付成果， 工作的路径与方法。
二、领导者第二件要事 ：实施价值观领导，激发人、凝聚人、影响人、培育 人
战略制定以后，干部就是决定的因素。如果说目标管理是对结果的管理的话， 那么文化与价值观的管理则是对人的行为与态度的管理。
战略执行与落地需要解决的第一个体系保障，就是领导力。领导力解决的是执 行的方向和动力问题，回答的是做什么和为什么做的意义。
项目管理解决的是如何做，如何设计项目的目标，如何界定项目的范围，如何 做好过程的管控与结果的交付。
绩效管理解决的则是人的行动力问题，把机制与利益讲清楚，把让人干转化为 人们自己想干。
作为一名战略型的领导者，如何实施战略引领，需要明确和回答如下重要问 题：
我们应该做什么？我们为什么而存在？这里涉及的是组织的愿景与使命。
我们的顾客是谁？明确为谁服务、为谁工作的问题。
我们的顾客重视什么？阐述客户的真正需求，明确客户价值之所在。
我们的成果是什么？这是关于组织的价值创造与贡献。
我们的计划是什么？回答的是我们将如何达成我们的战略目标？战略如何转化 为目标，目标如何转化为计划，计划如何转化为行动，行动如何转化为结果， 结果如何改进提高，是战略执行与落地的五步行动路线图。
由此，在联想做事情，在这样一套价值理念的指导下，人们的行动会更自觉、 更自信、更高效。
无论是公司，还是其它组织，制度、流程与规范是不可能面面俱到的，也不可 能方方面面都周全，难免会滞后，难免会有问题，会有灰色的地带，会有不清 晰的地方。
因此，价值观的作用，价值观的意义，就是要帮助员工和团队更好地执行，更 简单地执行。在没有规定的时候，一般情况下建议要请示上级，同时在主动按 照文化的价值观要求，去制定或建议制定相应的规范。
[ 关键词 ] 战略领导力 ；执行力 ；绩效
领导者要做的事情很多，但真正的要事却只有三件，第一做好战略引领，把握 好方向 ；第二实施价值观领导，凝聚人心与团队 ；第三做好执行推动，设计 好组织与机制。
一、领导者第一使命 ：实施战略引领， 让团队做正确的事情
战略决定目标，目标决定行动，行动决定结果。如何让团队做正确的事情，首 先是要明确方向，明确战略，明确目标。一个聪明的领导者，一个聪明的组 织，永远不会用执行上的勤奋掩盖战略上的懈怠。
三是客户导向，凡事不以自我为中心，而要以客户为中心，客户说好才算真 好，才是结果好。客户价值是评判结果好坏的唯一标准；
第四，责任导向，执行的背后是责任感，对自己负责，对他人负责，对客户负 责，对领导负责，对团队负责。
执行推动有三大入口。领导者做好战略设计以后，执行是要靠团队去完成的。 执行决不是靠领导者的一个简单命令就能实现的。
在紧急的情况下，在不立即处理就会损害组织利益的时候，则可以按照文化价 值观标准自行判断和执行，然后在事后及时向上级汇报。
价值观培养的是员工的文化意识和规则意识。对待规则，我们需要构建一种契 约精神。当规则合理的时候我们要执行；当规则不合理的时候我们也要执行。 这样才会有规则的约束力是一个问题的二面。领导者是否有领导力，对组织的执行力具 有重大的影响。领导者的方向不明确，交待的任务不清晰，执行力不可能高。
就领导力而言，美国第 6 任总统约翰·昆西·亚当斯说，领导力的作用和意 义，就是要能激励他人梦想更多、学习更多、行动更多、成就更多。
这四个“更多”，可以用来衡量和评价一个人的领导力。领导力提升了， 团队 就会更积极，凝聚力就会更高，执行力也会更强。
如何把领导者的思想变为执行者的行动与结果，是一门大学问。在执行推动方 面，有三大入口：一是思想，二是行为，三是结果。
一名优秀的领导者，总是懂得如何从思想、行为和结果三个方面，实施因人而 异的高效情景领导，推动战略的执行与落地执行推动有三大体系保障。
构建执行推动的体系，有一个简单实用的金三角。即左手领导力，右手项目管 理，中间是绩效管理。领导力是关于人的，项目管理是关于事的，绩效管理则 是桥梁，把人和事关联起来。
战略执行与落地需要解决的第二个体系保障是项目管理。领导力是关于人的， 项目管理是关于事的。项目管理作为一门学科，不是很久以前的事情。
项目管理开始于军工企业的大型项目，比如曼哈顿计划、阿波罗计划。项目管 理如今应用于管理的方方面面，从产品研发到日常专项工作，都可以应用项目 管理的思想与方法。
项目管理解决的一套做事的机制与流程，是企业战略执行落地的一个真正的抓 手。事实上，企业战略分解以后，都是一个一个的项目。项目管理的好坏，直 接影响公司战略的执行与落地。
执行力是一套复杂的系统，执行力不仅与组织的文化有关，与团队的职业化有 关，还与组织的流程体系有关，与组织的利益机制有关，与团队的构成与发展 阶段有关，与团队的领导有关。
执行推动有四个行为导向。战略的执行与落地，或说执行力的提升，需要强调 四个行为导向。
一是行动导向，凡事行动第一；
二是结果导向，区分苦劳与功劳，有苦劳不等于有功劳，凡事要靠结果说话；
第三，如果没有规定，在请示的同时， 请按照联想文化的价值标准，制定或建 议制定相应的规定。
有规定的事情，无论你是否认为合理，都要按规定来做，不能因为你觉得不合 理就可以蔑视它或进行变通处理；对于不合理的规定你可以提出修改意见，提 意见是公司赋予每位员工的权利，同时也是一种责任和义务，既有利于公司， 也有利于个人的发展。
世界变了，你也得变。在战略上，任何组织都必须回答二个基本问题：对外， 组织如何适应不断变化的外部环境；对内，组织如何保持旺盛的斗志与激情。
大变革时代，机会是最大的成本。由此，好的战略需要遵循一个中心、二个基 本点。即一切以客户为中心，眼睛向外， 求生存和发展；眼睛向内，创造客户 所需要的产品和服务。
如果在规则合理的时候，我们拥抱规则；而在规则不合理的时候，我们挑战规 则，蔑视规则，说规则是不合理的，不公平的，规则也便失去了效用。
价值观的力量就是要影响更多的人、更多的事、更多的流程和制度管不到的地 方。聪明的领导者，永远懂得价值观的力量。追随的背后不是权力，不是地 位，而是价值观。
三、领导者第三件要事，做好执行推动，提升团队的执行力和战斗力
事实上，越是外部环境动荡的时候，越需要领导力；越是市场不好的时候，越 需要领导力；越是产品不好卖的时候，越需要领导力；越是内部团队不好带的 时候，越需要领导力；越是机制流程不规范的时候，越需要领导力；越是薪资 不高、物质激励有限的时候，越需要领导力。
总之，越是困难的时候越需要领导力。领导者就是要在困难的时候，发出生命 的微光，带领队伍走向胜利。