【流程管理】精益流程改善管理之路

质量×数量
时间
×（技术、知经识验资、产独有•技投能入）市×场之前（感所积情需极资时性产）间 本质
•物流·流通
•对市场动向的对应
•间接业务
•过程周期时间
•库存 •材料
•材料到位的时间或者期间
••设材计料和的生采产购技和术 调配管理（战术•库）存的周转时间准时生产思想
经营与管理在思维方式上的差异
经营是做正确的事情。 （To do the right thing.）
21世纪生产制造业的核心
勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的 企业独自的经营管理的组织构造
①毛利率的提升（现金流的增加） ②速度（流动速度·灵活性·周转率的提升） ③变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化） ④员工满意度的提高（劳动的意义，成就感
过程周期时间的缩短 （管理的新鲜度）是关键
在管理的世界中， 存在哪些的过程周期时间？
间的流动图” －总结
前言
对大家的几点期望和要求
希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折·转机等 人生规划（成长经历）应当是一个统一体。
埃德加·舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的 3个设问：
① 自己擅长什么？
② 自己到底希望做什么？
③ 只有在你做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才 会亲身体会到对社会和企业的用处？
全T社Q的M QC
自自働働化化
作业者的弹性化少人化
准时生産
浪费的彻底排除 库在存庫量量的の削削减減
5个浪费 的排除*
ジ对ャ需ス要ト・变イ化ン可・タ弾イ性ム 生对産应の的２つ自の働重化点和目標
准时生产
か看んば板ん方方式式 生生産産的の均平衡準化化
过程周期的短縮
小小批ロ量ッ生ト生産産 步骤时间的削减
同期化基础上的 １１個個流流生し产生産
看不到的资产
（2）
看不到的競争
组织（动态）能力
流程
① 方法（ How ） 固有技术 ② 结构（制约机能）
③ 体系 管理技术
JMS的目的 型 不外露（内在）
B/S
成本竞争力 速度力 安全・环境力
实践能力＝现场能力
（经营管理设计图） ④ 企业文化 组织开发
流程实践力 实施功能 思考方法×计划性×能力×执着
东京大学经济学部教授 藤本隆宏
出处：丰田强在何处？ 日经BP社
丰田生产方式的经营体系 ＜创造盈利体质＞
（现金流经营=高速回转经营）
准时生产的两个 重点目标
经营的目的
B/S
P/L
资本周转率的提高
×
经营利润率的提高
设备投资的削减
库在存庫的の削削减減
排除2个浪费
销売售上额の的増扩大大 品品质質保保证証
成原本価降削低減
获利区
顾客层面/市场需求层面/技术层面
① 实质附加价值 （产品、服务、质量、性能、
价格、技术、交货期） ② 感觉上的附加值 （美感、 外形、清洁度、品位性） ③ 意义上的附加值
（身份、品牌、信任度）
动力 形
战略实力
切换
人的力量
競争基础平台 策划・计划机能 成本区
应对变化能力 质量保证能力（开发实力） 经营管理力量（流程）
① － 成本降低（cost down） 作业改善、设备改善、 工序改善。（彻底排除浪费=材料费，光热费，外包加工费， 加班费等为主的变动费用的削减）
打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础
例７
丰田（生产）方式强在何处？
“丰田生产方式强在何处？刚入门的人回答说在于库存 少。理解到了中级的人说，在于将问题表面化，提高生产 效率和提高质量的强制性机制（组织，也即流程）。但是， 理解到了高级的人怎么说呢？在讲问题进行表面化的不断 推进的过程之中，对于没有问题的状况反而感到不安，大 家开始一起拼命寻找问题。藤本先生进而总结说，‘那是 一种几万员工就像对解决问题上了瘾一样的一种状态，这 就是丰田的厉害之处。’”
经营与管理有何不同？
企
･产品、质量、功能、性能、
•客户支持
業 価
价格、技术、交货期
•产品服务
× ･・･美身体观份现、、环整品境洁牌保、、护安可意全 靠识性经营（战略••）对 对应应市顾客场需变化求的的灵灵活活性性
对 应
値 （Ｖ ＝ ）
Ｒ Ｏ Ａ
开发（质保） 营销·服务
× •生产
•业质务量资保产 证 （资•销金售、设备）
“为什么”现在ＴＰＳ如此备受瞩目？
② － 现金流的增加（资本效率的提高），JIT＆JIDOUKA （随着过程周期时间的缩短，盘点资产周转率提高）
③ － 增大和创造机会销售（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ Ｓａｌｅｓ）和机会利润
（促进通过剩余经营资源即潜在经营资源的有效活用带来收益）
④ － 经营管理的不断“修正”和“水平提升 （培养会思索的人才）”创造内发式战略
－管理的过程周期时间 －改善的过程周期时间 －生产·销售·开发的过程周期时间 －投资·回收的过程周期时间 －调配的过程周期时间
……
但是 ．．．．．．
“人”对目标进行管理⇒用目标去管理“工作（课题）” 「４」种放任⇒决不允许「４」种放任！一定要做到随时跟踪！
承担责任⇒发挥责任（必须创造成果！） 通过管理进行评价⇒通过评价进行管理! （混淆目的与手段）
标准作业的设定
组织结构的变革（时间刻度） 〈以什么水平的JIT为目标！〉
JIT的水平，由不断缩短物品滞 留时间渐次得到提高。
TPS的目的
企业存续发展，『盈利』至为重要
提高生产效率
少资源化率
造成制造过剩
准时生产
计算上逐一 升高
源自文库周转率
化“活动”为“劳动”的努力不够 少人化率
停工待料 经常１人工 停工待料 时间生产性 少人化
探索全新的 “流程（组织实践能力）管理之路”
构筑具有独自特色的自律神经（以人为主体创造盈利 的组织机制）
在流程中现在必须做的事情（工作）， 在这一“瞬间”就 去做。
从“形（形式）”的管理，转向“型（磨合）”的管理。
论点（转向革新进程的构筑）
－前言 －思索经营和管理的区别（结合丰田生产方式） －通过何种思使“浪费”表面化？ ー关于流程管理的创发 －从流动（过程周期时间）的角度考虑准时生产 －关于是组织机制构建变得更加切实的“物料·信息和 时
追求高效率 行动
企业体质强化
机械化
充分了解
改善的
浪费
过程周期縮短
人材培养 改善
（降低成本）
自働化
可动率 明白异常
改善的需求出现
思考经营和管理的区别 （结合丰田生产方式）
企业的竞争战略 2大支柱（两只车
轮）
P/L 事业力量（战略）
市场（包括海 外）
（1） 看得见的竞争
差异化
市场细分化
外露（接受市场检验） 竞争环境