管理学第6章(组织理论)

刚性结构又称机械性结构，其基本特征是： 有正式规定的组织及明确的领导体系； 明确规定各部门的任务、职责和权限，分工 精细而具体； 有规范化的规章制度和工作程序； 管理权力高度集中于组织上层，组织结构之 间主要实行上下之间的纵向沟通。 优点是具有良好的稳定性，因而具有较高的 工作效率。 缺点是适应性差，不能对复杂多变的环境作 出迅而有效的反应。
• 组织结构与规模
组织结构特征
管理层次 高层领导管理幅度 基层领导管理幅度 基本与辅助工人比例 管理者与员工比例 规范化程度 集权化程度 书面沟通的数量 组织整体结构类型
单件小批 大批大量 连续生产
稳 定
环 境 的 稳 定 性
简单+稳定 =低度不确定性
复杂+稳定 =中低度不确定性 复杂+不稳定 =高度不稳定性
不 简单+不稳定 稳 =中高度不确定性 定 简 单
环境的复杂性
复 杂
稳 定
环 境 的 稳 定 性
不 稳 定
低度不确定性 1 刚性结构 2 部门少 3 无综合任务 4 业务导向 中高度不确定性 1 柔性结构 2 部门少，外联少 3 有些综合任务 4 计划导向
• 有利于培养综合型高 级经理人才。
• 可能会引起不必要的内 耗，总公司协调任务加 重。
集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
控股型组织结构的特点
•建立在企业间资本参与关系的基础之上；
•大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代 之以持股控制；
•受控股单位不但对具体业务有自主经营的权利，而且保 留独立的法人地位； •集团公司与它所持股的单位之间不是上下级之间的行政 管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系； •母公司通过向子公司派遣产权代表和董事、监事影响子
结构特征 主要结构形式 集权与分权 计划管理 保守型战略 职能制 集权为主 严格 风险型战略 事业部制 分权为主 粗泛 分析型战略 矩阵制 适当结合 既严格也粗泛 联合组成 纵横结合
高层管理者构成 工程师会计师 营销研发专家 信息沟通 纵向为主 横向为主
组织结构与技术
• 企业级技术对组织结构的影响 • 部门级技术对组织结构的影响
组织结构的设计应该明确
谁去做什么，
谁要对什么结果负责， 消除由于分工不明造成的工作中的障碍， 提供能反映和支持企业目标的决策和沟 通网络。
组织设计的原则
分工协作的原则：并非让一个人完成全部的工作， 而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成 其中的某一个步骤。 统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个 上级主管负责。 权责对应的原则： 职权(Authority)：管理职位所固有的发布命 令和希望命令得到执行的权力。 得到某种权力，就应该承担与其相应的责任，这 种责任与职权对应称为职责(Responsibility) 。
．
集权和分权的利弊分析
集权的优点主要表现在： （1）形成政策与行动的一致性。 （2）使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减 少损失。 （3）充分综合利用总部有特殊技能的专家。 （4）有利于加强控制。 过分集权则会显示出弊端： （1）降低决策的质量。影响决策的及时性和 正确性。 （2）降低组织的适应能力和自调整的能力， 从而削弱组织整体的应变能力。 （3）降低组织成员的工作热情。
（二）缺点： • 员工工作位置不固定，
容易产生临时观念，
也不易树立责任心； • 组织中存在双重职权 关系，责任模糊。
精神和全局观念；
• 容易取得创新成果。
事业部制组织结构
总经理 研究开发处 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 销售科
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
下属很少或没有经过培训 不适当或不明确的授权 对不需重复的计划没有明确的目标 无法考核的目标或标准 内外部环境的急剧变化 交流方法不当或欠缺，包括指令的含糊不清 上下级间无实效的联系 无实效的会议 中低层存在较多的专业问题 管理人员能力不够或未经过培训 复杂的工作 下属不愿意承担责任或合理的风险 不成熟的下属
第六章
组织
第六章
组
织
一 组织建设的基本知识
二 组织结构类型
三wenku.baidu.com组织设计的权变因素
四 组织设计的程序及组织变革
五 团队建设
六 职务设计 七 学习型组织
组织结构的基本要素
工作设计 形成部门 建立层次 分配权责 协调活动 区别地位
组织结构的基本内容
组织分化的复杂性
Complexity of Organization
直线职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
直线职能制的特点
（一）优点： • 有利于集中统一的指 挥； • 可以充分发挥专家的 （二）缺点： • 组织内横向沟通不畅，影 响企业经营和管理的效率； • 职能部门的权限难以界定；
专业管理作用。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
职能制组织结构的特点
（一）优点： • 有利于充分发挥专业人 （二）缺点： • “上头千条线，下边一
才的作用；
• 对下级工作指导比较具 体； • 可以弥补行政领导人管 理能力的不足。
根针”, 容易形成多头
领导，削弱统一指挥； • 职能部门会强调本职工 作的重要性，缺乏协作
简 单
环境的复杂性
中低度不确定性 1 刚性结构 2 部门多，外联多 3 有些综合任务 4 有些计划分配 高度不确定性 1 柔性结构 2 部门多，专业化高， 外联多 3 很多综合任务 4 强化的计划与预测 复 杂
组织设计的对策
• 相应地增加职能部门和职位的数目，加 强对外联系。 • 加强管理中的协调和综合职能。 • 增强组织结构的柔性。 • 强化计划职能和对外环境的预测。
柔性结构又称有机性结构，其基本特征是： 虽然也有正式的组织结构，但其领导和指挥关 系不太明确，且常有变动； 各部门和岗位间的任务、职责分工比较笼统， 常需要通过横向协调而加以明确和调整； 规范化的规章和程序较少； 决策权分散于下层； 组织内部主要靠横向沟通，调整各自的任务、 权责分工和工作程序。 柔性结构在环境简单而稳定的条件下，会显示 出工作效率不高的缺陷；但在复杂多变的环境中则 显示出良好的适应性。
管理跨度的原则 管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监 督的下属的数目。管理层次是指组织中职位等级 的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与 组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条件 下，管理层次与管理幅度成反比。 管理层次与管理幅度韵反比关系决定了两种 基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构。 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少 的组织结构形态。 锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的 尖峰状结构形态。
• 对环境变化的反映比较迟
钝。
矩阵制组织结构
厂长 职能部门 （1） 职能部门 （2） 职能部门 （3） 职能部门 （4）
甲产品（项目）办公室
乙产品（项目）办公室
丙产品（项目）办公室
矩阵制组织结构的特点
（一）优点： • 加强了横向联系； • 提高了组织的灵活性和 应变能力； • 有利于培养员工的合作
权力：一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定 的；权力是同时由他的纵向职位和他与组织权力核 心或中心的距离所决定的。 强制权力（Coercive Power） ： 一种依赖于惧怕的力量。 对应为，奖赏权力（Reward Power）。 合法权力（Legitimate Power）与职权同一概念。 专家权力（Expert Power）：来自专长、特殊 技能或知识的一种影响力。 感召权力（Referent Power） ：对一个人所拥 有的独特智谋或个人特质的确认。 ”
直线职权 ( Line Authority )： 指挥、命令其下属的权力。——形成指挥链。
参谋职权 ( Staff Authority )： 支持、协助直线管理者的职能。
直线与参谋的冲突因素 正确发挥参谋的作用
适度分权的原则
集权与分权
判断组织分权的程度： 决策的幅度 决策的频度
决策的重要性
对决策的控制程度
决策权力的集中程度 Centralization of Power 组织运作的规范化 Formalization of Procedure
组织结构是对组织的复杂性、集权度、规 范化匹配程度的一种度量。 设计或变革组织结构的工作称为组织设计
明确所需要的活动并加以分类； 对为实现目标必要的活动进行分组； 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导； 为组织结构中的横向及纵向协调制定有关的规定。
互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进
行密切的合作。
有机的附加结构
任务小组结构 临时性
任务特定
委员会结构 临时性或长久性 协调各职能部门
有机组织设计选择
简单结构：低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中。优点是反应快速、灵活、运营成 本低、责任明确。但只适宜小型组织。 矩阵结构：它将产品部门化对结构的侧重和 责任感与职能专业化的优势结合起来。它可促进 职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标 达成任务。它还明确了各职能活动对特定产品或 项目有关的责任。但它并没有人对专家技能的长 远开发负责，并导致重复配置的高成本。 网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠 其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或 其他关键业务的经营活动的结构。
微型电池事业部经理
微型电池厂 生产计划科 干电池厂 手电筒厂 微型电池研究室 工业用电池厂 销售服务部
事业部制组织结构的特点
（一）优点：
（二）缺点： 求较高；
• 责、权、利关系明确； • 对事业部经理的素质要
• 以利润责任为核心，
有利于调动中层管理
• 容易造成职能重复，管 理费用上升；
人员的积极性；
公司的经营决策。
网络型组织结构
管理咨询公司 广告代理商 独立的研究 开发机构 经理 小组 独立制造商 销售代理商
物流服务公司
…………
网络型组织结构的特点
• 公司的管理机构只是一个精干的经理班子；
• 被联络在一起的单位之间并没有正式的资本所
有关系和行政隶属关系；
• 彼此通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠
二、组织结构的类型
组织设计的权变因素
• 组织结构与环境 • 组织结构与战略 • 组织结构与技术 • 组织结构与规模
机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性。正规 化和集权化。而有机式组织或适应性组织在这三方面结构因 素上表现出很低的程度。 “战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随 着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变， 结构必须从有机式变为机械式。 规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专 业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大 型组织的影响要比对小型组织弱。 在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组 织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构就 应当愈是有机式的。 在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的 环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的环境更加适应。
组织结构与战略
• 单一经营领域和多种经营领域 • 不同战略中心与组织结构
• 竞争战略与组织结构
经营领域战略与组织结构的对应关系
经营战略 单一经营 副产品多种经营 相关型 非相关型多种经营 相连型多种经营 组织结构 职能制 附有单独核算单位 的职能制 事业部制 子公司制 混合结构制
三种竞争战略及其相应的结构特征
弹性结构原则
部门化
职能部门化（Functional Departmentalization ）
产品部门化（Product Departmentalization）
顾客部门化（Customer Departmentalization ） 地区部门化（Geographic Departmentalization ） 过程部门化（Process Departmentalization ）
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
直线制组织结构的特点
• （一）优点：
管理结构简单，管理
• （二）缺点：
管理工作单调、粗放； 横向联系比较差； 对管理工作没有进行
费用低，指挥命令关
系清晰、统一，决策 迅速，责任明确，反 映灵活，纪律和秩序 的维持较为容易。
专业化分工。
职能制组织结构