如何管理合同与供应商关系(PPT 100页)
采购培训ppt
logo
采购管理基础培训
29
logo
目录
➢ 第一章：采购的定义 ➢ 第二章：采购决策 ➢ 第三章：供应商管理 ➢ 第四章：采购成本控制 ➢ 第五章：采购谈判 ➢ 第六章：采购合同管理
采用定量订货或定期订货采购战略。
采购管理基础培训
28
采购品种战略决策
• 单一品种采购战略：某一品种的大批量采购。
• 可以采用定量订购（以经济指为基础的订货采购）战略和定期订购（即以经济订货 基础的 定期订货采购）战略。
• 多品种联合采购战略：同类多品种、同地多品种联合订购战略。
• 定量联合订购策略：以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略 • 定期联合订购策略：以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。
➢用户需求分析
主要了解企业各个品种用户对于品种需求情况的分析。
➢市场供应分析
品种在市场上的紧缺情况、市场前景情况等。
➢品种性质分析
主要弄清品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等，为制定采购战 略提供依据。
采购管理基础培训
24
按采购品种性质的不同分类
logo
价
值
、 重
常规重要品
紧缺重要品
要 性
（供应多、采购易、价值高 、重要性高）
采购管理基础培训
16
订货点采购模式
logo
• 由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货 指或订货周期、最高库存水准等。
• 订货点采购主要有两大类： • 一类是定量订货法采购，是预告确定一个订货点和一个订货指，然后随时检查库存， 当库存下降到订货点时，就发出订货，订货指的大小每次都相同。 • 另一类是定期订货法采购，是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规 定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货指的大小每次都不一定相 同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
供应商管理的实用技巧
供应商管理的实用技巧随着企业的发展，供应商扮演着越来越重要的角色，在企业的运营和决策中起着至关重要的作用。
供应商的质量和供应链的稳定性直接关系着企业的成本、质量和信誉。
因此，如何管理供应商也成为了企业管理的一个重要环节。
下面将为大家分享一些供应商管理的实用技巧。
1、建立合理的供应商评价体系确定合理的评价指标和评价体系，建立供应商的评价档案，并根据供应商表现进行不定期的评估和调整，从而实现对供应商的长期监测和考核。
评价指标应考虑到供应商的交货时间、货物质量、售后服务、科技创新等方面。
2、加强供应商沟通和合作与供应商建立良好的合作关系和沟通机制，制定合理的交货、售后服务、付款等合同条款，共同维护供应链的稳定。
建立定期的沟通机制，了解供应商的进展情况、面临的困难和需求，以及企业的相关变化。
3、实行供应商一级管理建立供应商一级管理，选派专人对供应商进行管理和监控。
通过对供应商管理的全面展开，监督供应商完成相关的评估，承诺和合同的约定，确保供应商的合法性和诚信度。
在不断完善供应商的管控流程中，加强企业的对供应商管理和监督。
4、建立供应商信息库建立供应商信息库，搜集供应商的基本信息、管理资质、产品质量和生产能力等各种情况，作为企业供应商管理的重要依据，以利于评估和选择合适的供应商。
信息库还可以搜集供应商工厂的安全与环保等情况，以查验供应商在生产、运输及公司责任等方面的情况，以保证企业的可持续发展。
5、规范采购程序规范采购程序，建立严格的供应商审核程序，对新供应商进行审核、认证和报批，确保资质的合法性和合规性。
审批组织应当规范执行，遵循企业的采购评估制度，并考虑供应商的相关信息，以保证有序、合理、透明的采购程序。
6、建立风险控制机制整合供应商信息和业务流程，建立供应商风险控制机制，以规避风险。
供应商风险管理需要根据不同企业的情况而有所不同，企业应根据自身情况制定详细计划，明确风险评估指标、风险处置措施和风险监控机制。
供应商管理库存VMI的实施课件3
1. 出货通知 2. 物料准备 3. 发货 4. 快速发货 5. 货物发运 6. 发货报告
异常处理 Special Operations
1. 客户分配 2. 客户退货 3. 退货供应商 4. 反向作业 5. 重新打印各种报 告
案例分析（国内某汽车公司A的VMI案例）
案例背景
信息流
物流
供应商
制造商
VMI仓库
最终客户
制造商仓库
供应商
用户
VMI库存管理流程图
传统的库存管理和VMI模式的比较
比较项目
传统业务模式
VMI 模式
采购订单
在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需要的物料和数量。
在VMI模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测（forecast）和要货申请（pull signal）。
3.2 VMI合同谈判
与不同类型供应商的VMI合同谈判内容是不一样的； 与物料供应商的VMI合同（框架协议）谈判，属于采购标准合同的补充协议，以附件的形式存在，涉及的内容主要是有关成本，供应链计划和信息共享等； 与3PL供应商的VMI合同（框架协议）谈判： 合同定义 合同期限 合同终止 费率，成本和发票 关系维护 保险 赔偿 责任和义务 …
开放式采购
客户
客户
不能
客户决定
传统采购方式
客户
客户
可能
客户决定
VMI面临的挑战
VMI的现状
VMI经常被认为是供应链上游企业实现“零库存”的一种方法和模式，在仓库中的库存没有被消耗之前，物料的所有者仍然是供应商。不成功的案例显示为：VMI只不过是库存的转移； VMI普遍被误解为“卖方寄存”，有其原因：在VMI的实施过程中，大多数的供应商并没有参与到库存和物流决策中来。
供应商的开发与管理
设定明确的改进目标。
8
供应商绩效考核的准备工作
01
供应商的绩效考核的指标体系
02
质量指标
03
供应指标
04
价格指标
05
支持、配合与服务指标
06
01
供应商关系管理的内容
02
加强与供应商的信息沟通
03
对供应商实施有效的激励机制
04
奖励方式
05
如何淘汰不良供应商
06
如何协助供应商改善绩效
本章小结
供应商的成功选择是采购成功的一半，采购商通过对供应商的管理，督促供应商改进质量，可以达到双赢的目的。
如何进行供应商之绩效评估
供应商绩效评估的基本原则
供应商绩效评估必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。
要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。
供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。
3.3 对供应商的评估
供应商绩效考核的范围
1
考评所有的供应商，并且文件规定好考评什么、何时考评、怎样考评、由谁考评；
2
事先确定好考评指标，并通过信息系统自动计算考评结果；
3
考评指标明确、合理，与公司的大目标保持一致；
4
考评指标具体，考评准则体现跨功能精神；
5
考评表现反馈给供应商，并通报到公司内部相关人员；
6
组织供应商会议跟踪相应的改善行动；
我国企业评价选择供应商时存在的问题较多，企业在供应商选择时，主观的成分过多，有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择，供应商选择中还存在一些个人的成分；供应商选择的标准不全面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。
SRM门户操作手册(2018)-供应商关系管理系统(SRM)
SRM门户操作手册(2018)供应商关系管理系统(SRM)一、登录与账户管理1.1 登录SRM门户（2）输入您的用户名和密码，“登录”按钮。
（3）登录成功后，系统将自动跳转至SRM门户首页。
1.2 账户管理（1）修改密码：右上角“账户设置”图标，进入账户设置页面，找到“修改密码”模块，按照提示进行操作。
（2）修改个人信息：在账户设置页面，找到“个人信息”模块，修改您的姓名、电话、邮箱等信息，“保存”按钮。
（3）退出登录：右上角“退出”按钮，退出SRM门户。
退出后，请妥善保管好您的账号信息。
二、供应商信息管理2.1 查看供应商信息（1）登录SRM门户后，左侧菜单栏的“供应商管理”选项。
（2）在供应商列表页面，您可以查看所有供应商的基本信息，如供应商名称、联系方式、资质证书等。
（3）某供应商名称，可进入该供应商的详细信息页面，查看更多相关信息。
2.2 新增供应商（1）在供应商列表页面，“新增供应商”按钮。
（2）填写供应商基本信息，包括供应商名称、联系方式、地址等，并相关资质证书。
（3）确认信息无误后，“保存”按钮，系统将自动创建新的供应商信息。
2.3 修改供应商信息（1）在供应商列表页面，找到需要修改的供应商，其名称进入详细信息页面。
（2）在详细信息页面，对需要修改的信息进行编辑，如联系方式、地址等。
（3）修改完毕后，“保存”按钮，系统将更新供应商信息。
三、采购订单管理3.1 查看采购订单（1）左侧菜单栏的“采购订单”选项。
（2）在采购订单列表页面，您可以查看所有订单的状态、金额、供应商等信息。
（3）订单编号，可查看订单的详细信息，包括商品清单、订单进度等。
3.2 新建采购订单（1）在采购订单列表页面，“新建采购订单”按钮。
（2）填写订单基本信息，如供应商、商品、数量、金额等。
（3）确认无误后，“保存”按钮，系统将新的采购订单。
3.3 审核采购订单（1）在采购订单列表页面，找到需要审核的订单，“审核”按钮。
企业采购培训采购实施管理实务PPT
当卖方占优势时，应采购何种采购策略？
序
主要问题
号
具体表现及解决措施
1
部门职能定位问题
①采购部短、中、长期职能如何落实； ②采购部如何从传统采购向战略采购转变；
③如何提高采购部在公司的战略地位。
2
部门职责分工及管理问题
①采购六项工作职能如何落实； ②采购管理组织架构如何设立；
③三项计划如何编制、实施、跟踪、考核。
我们最关注供应商什么？
是成本还是价格，是服务还是物流，是库存还是质量或者都重视， 如果都重视，我们有没有平衡的比例，有没有平衡的能力，有没有 调整的能力。
我希望这些东西能够是落实到表格上，这样与供应商谈判我们才 不会手足无措。
寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积 极。寻找供应商由下列各种途径来进行：
3
部门间的沟通配合问题
①详细列出采购部与市场部、技术部、经营计划部、生产部、
质量安全部、财务部、仓库的工作界面、沟通内容以及目前存
在的问题；
②确定沟通方式和原则。
4
采购绩效统计及评价问题
①什么是采购绩效；
②如何建立采购部的采购绩效评估体系；
③如何对采购员进行月、年度采购绩效统计、评价以及运用。
备注
当卖方占优势时，应采购何种采购策略？
采购原则
第四条 物资采购原则 （一）公正、公平、公开原则； （二）货比三家、同质比价、同价比质、择优选择原则； （三）定点采购、定点外协与商情监察相结合原则； （四）尽可能从商品生产源头单位采购，在质量、价格、服务等 相同的情况下，直接生产厂家优先，国有企业优先的原则； （五）采购计划、采购、审价审批三权分离原则； （六）技术谈判、商务谈判分离原则； （七）大宗物资采购采取招（议）标的方式审核定价； （八）重大采购事项集体讨论决策原则。
《OEM管理》PPT课件
h
24
• 好钢用在刀刃上
h
9
如何实现有效的OEM
• 第三，正确评估OEM为公司带来的收益与 风险
• 达到最大的效益，防止优势被消减和失 控
h
10
如何认识公司的核心竞争能力
• （一）技能和知识，而不是产品和功能
– 以知识为基础的活动才是生产和服务的价值 创造源泉
– 研究与开发、产品设计、流程分析与设计、 后勤保障和物流管理、市场调研、市场营销 技巧、广告和产品分拨、客户服务等。
3、战术因素 从战术上分析，OEM模式可以立即切入最先进的技术， 由于供应商拥有现成的设备和培训良 好的员工，因此，公司不 存在购买设备、雇佣和培训员工的困扰。其它战术上的考虑包括：
4、快速进入市场和产量扩张。通过OEM，公司可以专注于市场开发， 加快进入市场的速度。利用供应商的设备和人力资源形成的产能， 产量扩张所需的时间最短。
h
19
OEM对福田公司的意义
一、替人OEM
第一，通过OEM塑造自己的品牌，走专业化发展道路。由于OEM利润 较薄，在品牌输出能力和实力还不够的情况下，通过OEM缓解公司 开工不足的局面，降低成本，打响公司在OEM领域的品牌。对于研 发能力强、具备品牌推广力和品牌影响力的公司，应该加紧扩大自身 产品在市场上的份额，建设和维护自己的品牌。
做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下来；
或者说你只能吃市场份额的另外一部分。
OEM是面向未来的，而且是非常有价值的，我们一定要懂得厂商
最后还是要分离，只是在另外一种层面上重新整合起来的分工，
依靠这种分工体系，形成一条协作链，也叫战略联盟价值链，依 靠更高的效率去和另外一个公司竞争，这是非常重要的一点。中 国的老板还沉醉于公司壁垒。摩托罗拉有什么了不起，摩托罗拉 哪些是别人的，哪个是自己的说不清楚，因为他是相对独立的，
供应链管理实务教材(PPT 37张)
五、供应链目标
五、供应链管理目标
1.供应链整体价值最大化 •供应链整体价值=最终产品对顾客的价值-满足 顾客需求所付出的供应链成本 2.有效地供应链管理包括对信息流、物流、资金流 的管理。
思考：供应链管理的具体目标？
根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合； 根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；
三、供应链的类型
4．根据生产决策的驱动力
推式供应链和拉式供应链
推式供应链(push) ---我能为客户提供那些服 务
供应商 制造商 分销商
零售商
客户
拉式供应链(pull) ---客户要我提供那些服务
供应商 制造商 分销商 零售商 客户
四、供应链管理
供应链管理的定义
供应链管理（supply Chain Management，SCM） 在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使 整个供应链系统成本达到最低而把供应商、制造商、 仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进 行的产品制造、转运、分销和销售的管理办法。
运营中心
客户
零 售 终 端
市 场 部
行 政 管 理 部
研发工 艺支持
采购计划
跟踪、考核、评估
三、供应链的类型
1.根据供应链的稳定性
稳定的供应链
基于相对稳定、单一的 市场需求而组成的供应 链稳定性较强 基于相对频繁变化、复 杂的需求而组成的供应 链动态性较高
动态的供应链
三、供应链的类型
一个供应链具有一定的、 相对稳定的设备容量和生 产能力（所有节点企业能 力的综合，包括供应商、 制造商、运输商、分销商 、零售商等）
四、供应链管理
供应链中的各组织是通过物流、信息流和资金流联系 在一起的，这三种“流”在供应链中的流动可以是向 上的，也可以是向下的。
加强供应商管理建立合作伙伴关系
" 建立 !双赢 "的合作伙伴关系
"#! 合作模式产生原因
面对市场和外部环境的不断变化和挑战 ! 企业需 不断培育和提升竞争能力 ! 寻求竞争优势 " 企业之间既
++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ +
作者简介 # 程晖 (3ST1O )! 女 ! 湖北武汉人 ! 硕士研究生 ! 研究方向为管理信息系统 "
在对企业的供方 $包括原料供应商 # 设备及其它资源供 应商 # 服务供应商等 % 以及与供应相关信息完整有效的 管理与运用的基础上 ! 对供应商现状 # 历史 ! 提供的产 品或服务 ! 沟通 # 信息交流 #合同 # 资金 # 合作关系 # 合作 项目及相关的业务决策等 !进行全面的管理与支持 " 正如当今流行的 7A9 是用来改善与客户的关 系 一 样 !4A9 是 用 来 改 善 与 供 应 链 上 游 供 应 商 的 关 系 的 " 它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久 # 紧 密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案 !
仅限于采购部与销售部之间 双方多个部门沟通 信息共享 $ 电子化连接 # 共享 各种信息 % 适宜的价格 # 更多的选择标准
供应商管理库存VMI的实施(PPT 36页)
VMI库存管理模式必须遵循的原则
• 合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用 户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。
• 使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减 少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。
运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）； • 降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分需求的不确
定性，从而降低“缓冲”库存的数量； • 数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到PC之间的沟通； • 整体物流成本的降低和现金流的改善。
-9-
以客户为中心的存货管理(CFIM)项目的一般形式
• 合同定义 • 合同期限 • 合同终止 • 费率，成本和发票 • 关系维护 • 保险 • 赔偿 • 责任和义务 •…
- 21 -
VMI合同条款（补充）
• 需求管理 • VMI数据管理 • 新产品管理 • 产品生命周期管理（EOL） • 异常处理 •…
- 22 -
3.3 VMI协议谈判
• VMI协议谈判的重点是工作说明书（SOW）；
• 供应商分两种类型，物料和第三方物流（3PL）供应商，没有3PL的参与，VMI仓库的管理责 任由客户负责；
• 物料供应商的选择需要考虑一下几点：
• 供应商提供的产品适合VMI模式（价值，批量，体积等）； • 具有发展伙伴关系潜力的关键供应商； • 供应商具有实施和支持VMI模式运作的能力。
• 3PL供应商的选择：
供应商 1
供应商 2
供应商 3
3PL（M）第三方物 流供应商
汽车公司A 物流管理部门 质量管理部 计划部
如何管理供应商履约问题？
如何管理供应商履约问题？供应商履约问题是企业供应链管理中常见的问题之一，它会直接影响企业的生产、销售等方面，甚至会给企业带来经济损失。
因此，如何管理供应商履约问题成为企业供应链管理中至关重要的一环。
一、建立完整的供应商评估体系建立完整的供应商评估体系是保证供应商履约的前提。
该部分包括两个方面：1. 供应商选择。
选择供应商时，企业应该从多个角度对供应商进行评估，包括但不限于：产品质量、价格、供货能力、服务水平、交期等。
优秀的供应商选择可以避免后期履约问题的出现。
2. 供应商评估。
一旦选择好供应商，企业还应该对供应商进行持续的评估。
评估指标应该包括：交期准确率、货物损失率、产品质量问题率、服务投诉率等多个方面。
同时，企业还可以通过定期的供应商考核、供应商质量分析等方式对供应商进行评估，及时发现和解决履约问题。
二、建立完善的履约合同履约合同是企业与供应商间的法律约束关系，是保证供应商履约行为的重要手段。
关于合同的制定，供应商应该严格按照合同约定履行职责，不能临时变更交货时间，更不能违约。
在制定合同时，企业应该：1. 确定履约标准。
确定合同中的履约标准，以保证供应商提供的产品或服务符合企业要求。
2. 确定交货期限。
明确交货时间，以便企业掌握供应商的交货计划。
同时，也可以约定违约金等方式来强化供应商的履约意识。
3. 确定供货量。
企业应该考虑备货量、订单量等因素，要求供应商按规定的数量供货，以免供应商在订单量增加时无法及时供货。
三、建立及时的供应链交流机制供应商与企业间的交流机制及时有效地交流可以使得双方的合作更加顺畅，将交流细节落实到位可以更好地避免履约问题的发生。
建立及时的交流机制包括：1. 建立沟通平台。
企业与供应商应该通过邮件、电话、短信等方式建立起双向沟通的平台。
同时，还可以建立供应商投诉处理机制，及时收集并解决供应商的投诉和建议。
2. 管理供应商挂账。
在企业管理供应商账目时，应该及时清理供应商的挂账问题，确保及时付款。
采购部培训ppt课件
2
采购工作的最高境界
从合格的供货商处。 在需求的时间内 以合理的价格 取得正确的数量 符合品质要求的物品与服务
3
采购物品分类方法
4
采购物品分类
采购物品的四象限分类模型 企业在进行采购时，可根据不同的产品采取不同的采购策略。对于采购方来说，对产品进行分类就
显得至关重要了。在采购物品四象限模型中，根据采购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采 购物品进行分类的方法。
挑选出的评估要素
在挑选筛选标准或评估要素 的时候，通常会出现的错误 是：挑选出的标准通常使得 现有的供应商更符合自己的 要求，这样减少了供应商选 择的范围。 因此，在制定供应商筛选标 准时一定要客观、公正、是 经过小组的讨论通过的。 每一个采购类别的供应商筛 选标准都可能是不一样的。
10
搜索潜在供应商
应给供应商留下好印象，并应努力成为一个优秀的关系管理者以维持和供应商的业务关系，而不是
做一个难缠的谈判者。
19
四种分类物品的采购战略的制定
关键物品
关键物品大多都是非标准化产品，采购商可供转换的供应商数目有限，且每年的采购量
很大，关键物品对采购商的风险很高。但是由于采购量大，采购商对供应商的吸引力也较大。
在采购常规物品时，采购商应了解采购的工作流程并制定简化流程的办法。常规物品由于风险
低金额不大，因此初级采购员即可胜任采购工作。在签订无定额和合同时，则需要高级采购员来与
家乐福与雀巢供应链PPT资料24页
• 供应链合作伙伴关系通过共同担任风险与 共享利益，实现供应链节点企业的双赢这 一根本的目标。
返回
形成供应链合作伙伴关系的条件
• 双方必须都有强烈的合作需求和愿望 • 双方必须秉持“利益共享、风险共担”的
观念
返回
建立供应链合作关系的意义
• 对于制造商： 1、降低成本（降低合同成本） 2、实现数量折扣，稳定而有竞争力的价格 3、提高产品质量和降低库存水平 4、改善时间管理 5、交货提前期的缩短和可靠性的提高 6、提高面向工艺的企业规划 7、更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 8、强化数据信息的获取和管理控制
供应链合作伙伴关系的形成
• 供应链合作伙伴关系的含义 • 供应链合作伙伴关系的发展和特点 • 形成供应链合作伙伴关系的条件 • 建立供应链合作关系的意义 • 供应链合作的风险和防范
供应链合作伙伴的含义
• 供应链合作伙伴关系：供应商，制造商与 经销商之间的关系，或者称为卖主或供应 商与买主关系。供应商与制造商之间，制 造商与销售商之间在一定时期内的共享信 息，共担风险，共同获利的协作关系。
启示
• 雀巢与家乐福供应商管理库存中体现了双方高 度的合作意愿及行动,由此才能建立战略合作伙伴 关系.
• 雀巢与家乐福供应商管理库存系统追求总成本 最低,供应商管理库存不是关于成本如何分配或由 谁支付的问题,而是共同协作减少总成本的问题.
• 实施供应商管理库存系统,雀巢与家乐福达成目 标一致。
• 精心设计与开发,供应商管理库存系统,与供应 商共享需求的透明性和获得更高的客户信任度.
集成，技术和物理集成 5、减少外在因素的影响及其造成的风险 6、降低投机思想和投机几率 7、增强矛盾冲突解决能力 8、订单，生产，运输上实现规模效益以降低成本 9、减少管理成本 10、提高资产利用率
供应链管理-交付篇课件
通过传感器、RFID等技术，实现物品信息的实时采集、传输和处 理，提高供应链的透明度和可追溯性。
智能物流
通过物联网技术，实现物流过程的自动化和智能化，提高物流效率 和准确性。
预测分析
利用物联网数据，进行需求预测和库存优化，降低库存成本和缺货 风险。
大数据分析在供应链中的应用
数据整合
将供应链各个环节的数据进行整合，形成完整的 供应链数据视图。
THANKS.
可持续性交付策略
总结词
实现可持续发展，保护环境和社会责 任。
详细描述
在供应链管理中考虑环境和社会责任 因素，实现可持续发展目标。
关键要素
可持续性交付策略的关键在于环境友 好、社会责任和可持续发展。
实施方法
采用环保材料、减少能源消耗和排放 、优化运输方式、关注劳工权益等。
供应链交付技术与
04
实践
物联网技术在供应链中的应用
履行的效率和可靠性。
供应链交付挑战与
05
解决方案
需求波动与预测挑战
总结词
需求预测是供应链管理的关键环节， 预测的准确性直接影响到生产和库存 管理。
预测挑战
如何准确预测市场需求，降低预测误 差，提高预测准确性是供应链管理面 临的挑战。
需求波动
市场需求的不稳定性和不确定性，导 致预测难度加大，影响生产和库存管 理。
预测性维护
利用人工智能技术，对设备进行预测性维护，降低维修成本和停 机时间。
区块链技术在供应链中的应用
透明度提升
01
通过区块链技术，实现供应链信息的不可篡改和透明化，提高
供应链的可追溯性。
信任建立
02
区块链技术可以建立可靠的信任机制，降低供应链中的风险和
酒店餐饮行业的供应商关系管理和谈判技巧
酒店餐饮行业的供应商关系管理和谈判技巧酒店餐饮行业是一个竞争激烈的行业，供应商关系管理和谈判技巧对酒店的成功经营至关重要。
在这篇文章中，我们将探讨如何管理供应商关系，并分享一些有效的谈判技巧。
一、供应商关系管理在酒店餐饮行业中，供应商对于酒店的运营和品质控制至关重要。
有效的供应商关系管理有助于确保酒店能够及时获得所需的物资，并保持合理的成本控制。
以下是几种管理供应商关系的方法：1.建立长期合作关系与供应商建立长期的合作关系是至关重要的。
通过与供应商建立互信和合作的关系，可以确保供应商始终提供高质量的产品和服务。
建立长期的合作关系还可以为酒店争取更好的价格和条件。
2.定期评估供应商定期评估供应商的表现是管理供应商关系的重要环节。
通过评估供应商的服务质量、价格、交货准时率等指标，酒店可以及时了解供应商的表现，并与其共同解决问题。
定期评估还可以为酒店选择更优质的供应商提供依据。
3.加强沟通与合作供应商关系的良好沟通与合作是成功的关键。
酒店需与供应商保持密切联系，并确保及时传达需求和变更。
同时，应积极回应供应商的反馈和意见，并与其合作解决问题，共同提升服务质量。
二、谈判技巧为了获得更有利的价格和合同条件，酒店在与供应商进行谈判时需掌握一定的技巧。
以下是几种有效的谈判技巧：1.明确目标谈判前应明确自己的目标和底线，以避免在谈判中一味让步。
通过设立明确的目标，酒店可以更好地把握谈判的方向，达成对自己有利的结果。
2.了解市场行情在与供应商进行谈判前，酒店需了解市场上同类产品的价格和合同条件。
了解市场行情有助于酒店评估供应商的报价是否合理，并为进一步的谈判提供依据。
3.创造双赢局面在谈判过程中，酒店应积极寻求与供应商的共同利益点，以创建双赢的局面。
通过与供应商合作解决问题、共同提升效益，可以增加双方的合作意愿，并为酒店争取更有利的谈判结果。
4.灵活应变在谈判过程中，酒店需保持灵活应变的能力。
适时调整自己的谈判策略，并灵活运用不同的谈判技巧，以应对供应商可能提出的各种情况和要求。
第5章供应链合作伙伴关系
市场竞争的策略最明显的变化就是:基于时间的竞争 和价值链的价值让渡系统管理
传统关系和 物流关系
注重各自企业 内部的资源和利用
合作伙伴关系
不但关注内部资源，而且强 调利用外部资源 。
知识链接：合作博弈
合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加， 或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因 而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时 如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。
❖ 供应链合第第作一二关节章系供供应可链应及以链其管定表理现义形的式为基础供理应论商与制造商之间，在一定 时期内共享二三信、、供供息应应、链链的的共类结型担构模风型 险、共同获利的战略性协议关系。
供应商 制造 装配 分销 零售 用户
供应商的 供应商 供应商
供 应 源
信息流 零售商
分销商 制造商
用户
需 求 源
思考？
合作共同利益的体现？
回答：
通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险， 获取规模经济效益，还能共享资源与人才。
案例:本田公司与供应商的伙伴关系
❖ 本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的 80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采 购达90%
➢ 伙伴关系时期（20世纪90年代）。市场变化节奏加快，纵向一体化 经营模式反应迟缓，失去市场的风险、投资的风险、行业经营风险 都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营模式转向横向一体化经营 模式，纷纷采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关 系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力很大。
发到二、投供放应市链战场略，合周作伙期伴大关大系的地产缩生短了，模块化、简单化产品、标准化