企业变革与创新 PPT

类型C
盲人
类型B
例行公事
枷锁类型A
教条 时间
蜕变期
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认识变革:思维定式导致企业僵化(1)
战略构架是一种思维模式,决定了管理人员如何认识这个类世型界C。
大
我们中从事何种事业？我们如何创造价值？谁是我们的竞争者？哪些
型
类型B
顾客企 业是关键的？
这些问题迫使管理人员每天在满桌子与满电脑屏幕杂乱无章的原始
对外界的敏感度,而无法注意到新的机会与新的选择。
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认识变革:思维定式导致企业僵化(2)
工作过程变成例行公事。 一旦人们发现一种特不有效的工作方法,她们就会产生强
烈的愿望依照此设定的过程进行工作,而停止对其它选择 的探究。固定在一种工作过程上使得人们有更多的时间 与精力去完成任务; 这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为她们 被熟知,而且被运用得特别自如,一旦这种过程变成一种例 行公事,就阻碍了员工们去考虑新的工作方法。
企业变革与创新
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
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认识变革:这个世界唯一不变的就是变化！
变革, 是管理理论与管理实践 亘古不变的主题。
穷则变,变则通,通则久 ——《周易·系辞下》
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认识变革:企业发展生命周期
类型C
大
中
型
类型B
企
业
企
业
规 模
小 企
业
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
人人都是企业家
企
业 规 模人人人人小 企 业 都 都是是道社德交家家
人人都是学问家 孕育期 求生存期 高速发展期
人人都是批评家
成熟期 衰退期
唯独不是具有创新精神的实干家！
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类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
认识变革:员工对待变革的心路历程
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
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认识变革:思维定式导致企业僵化(3)
关系网变成了枷锁。
类型C
大
为了中 型成功,每一家公司都必须与员工、顾客、供类应型商B 、分
销商企 业与投资商建立起良好的关系;
但当情况发生变化时,这些关系也估计变成锁链,限制其应
企 业变能力,从而导致习惯势力的产生。
规 模
小 企
业
类型A
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
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认识变革:思维定式导致企业僵化(4)
价值观变成教条。
类型C
大
公司中 型的价值观是一种深层次的信仰,它团结并激类励型着B 企业
的员企 业工;
然而,随着公司的成熟,这些价值观常常演变成僵化的教条
企 业 规 模主过义去小 企。被这奉些为教神条圣之。因此仍然具有合法性,只是因为类型它A 们在 业
位
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应对方法:培养预见力
人无远虑,必有近忧,每个管理者都应该较长远地考虑以下 问题,并依照发展趋势及时调整战略:
未来5,10,15年内,我们还需Hale Waihona Puke Baidu提供哪些新型的客户利益 ？
为交付这些客户利益,还需要形成哪些新的能力？ 未来几年,我们的核心竞争力是什么？ 如何才能使我们获得对未来的洞察力？
不能创造未来
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认识变革:企业走向衰落的深层次缘故
战大略构架
中 型一整套设想决定了管理人员如何 企认识他们从事的事业 业
工作过程
做事的方法
企
业 规 模
关系网
小 企 业与 分员销工 商、 和顾 股客 东、 之供 间应 的商 纽、带
价值观
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 利益分享制度决定了公司文化
衰退期
心理压力:对变革预期的悲观估计
企
业 规 模评工价作小 企 业差失异误::认变识革问必题定的存不在同风角险度与失误
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
类型C 类型B
类型A
蜕变期
时间
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认识变革:守旧派的行为特点
人人都是思想家
人人大都是政论家 中
人人型 企都是经济家 人人业都是战略家
接受
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
尝试
绝望
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认识变革:重大变革的成功率偏低
一般成功 4% 非常成功 9%
结果难以评价 27%
27 不成功 %
33 不是很成功 %
CONTENTS
目录
I. 认识变革
II. 应对方法
III. 创新思 考
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应对方法:变硬着陆为软着陆
高
生 产 效 率
低
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应对方法:问题导向,把组织与人员问题全部列出来
问题
本次变革将会对组 织和人员产生哪些 方面影响？
子问题
子-子问题
对企业组织的影响？
对员工的影响？
企业组织问题
影响当年业绩？
是不是需要改变考核 方式？
从个别部门开始试点？
找死！ 等死！
采用变革管理 未采用变革管理
时间
应对方法:主动变革而不是被动变革
被动的变革
主动的变革
海市蜃楼 判断错误
粗制滥造
无意识 改编 修修补补
设想阶段 回顾阶段
实施阶段
有意识 分析阶段 重新设计阶段
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应对方法:六大要素缺一不可
转变的 清晰的 需要 愿景共识
管理层的支 持和行动
员工参与
相应的组织架 构和工作流程
绩效评估
持久的转变
没有行动
没有方向
没有带头人
没有归属感 没有系统的解 决方案 没有结果
持久的转变
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应对方法:改良依然革命？
战略上的 程度 战术上的
逐步的 速度 迅速的
改良:
重新定位:
•改进局部流程 •新的管理软件
•综合成本管理 •综合质量管理
VS
重组：
革命:
• 合并、分立 • 战略联盟
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
企信息/数据中,把注意力集中在那些重要之处。 业 规 模战向略。小 企构架一方面帮助管理人员去认识问题,一方面也在使她类型们A迷失方
业
通过使管理人员反复关注于一些特定事务,战略构架逐渐引诱她时们间相 孕信育只期 有这求生些存事期才是高唯速发一展值期得关成注熟的期事。衰其退结期果就是蜕变限期制了管理人员
孕育期 求生存期 高速发展期 成熟期 衰退期
蜕变期
时间
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认识变革:变革管理框架
现状
组织转变 准备度
转变流程 沟通与交流
企业文化 绩效管理 领导能力 个人和团队能力
变革 的愿景
期望
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认识变革:企业变革的阻力
利益驱动:触碰既得利益 大
缺乏中 型了解:缺乏对变革的认同感 企
惰性业作用:习惯于原有工作方式
类型A
蜕变期
时间
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认识变革:企业巨头倒下的缘故
无与伦比的 成功历史
积累了丰富资源
最优化的 业务体系
成功证明了现有 战略的正确性
现状和预期状况 没有差异
认为资源起 决定作用
根深蒂固的 行为风格
误以为现有的发展 惯性就是领导力
满足于现有绩效 资源替代了创新
不容易适应 新规则
不能“重塑” 领导力
不能摆脱过去