企业变革特点

工作失误

变革工作不可能是一帆风顺的 小的失误会对变革的进展产生抵制
四、变革的注意点

变革需要时间 要改变养成已久的习惯是困难的，只做而不思 考的心态极难消除，组织规模越大，要改变的 现状所花费的时间越长。一家大型跨国企业， 可能花上五到十年时间。所以必须要有心理准 备，事情会一直悬在那里，进展很慢。意志坚 决比高明或卓越的战略，更能赢得胜利。


源自文库
观念的协调 任务的协调 资源的协调 进度的协调 职权的协调
协调机制


组织协调 计划协调 参与协调 沟通协调
七、变革成果的评价


变革计划完成是否实现了变革的需求 企业经营的业绩，是否比变革前提高并达到了 预定目标 企业总体素质的提高，能否赢得未来
变革成果的巩固


必须将变革成果制度化，包括变革的思想、组 织结构、体制、政策、程序、方法等； 必须将它融入企业文化中。
3：三个主体


赢得高层领导的认同和支持
任何一项HR管理变革都来自于企业发展的内在 需求，可能是董事会提出的，也可能是高管层提 出的，更可能是业务部门提出的，还可能是HR 部门提出的等等，但不管需求来自何方，要想顺 利实施HR变革，都必须赢得CEO高层经营团队 的认同、决心和支持。


赢得业务部门经理的“芳心”
D 变革的群众性

E 变革的持久性

二、 企业变革的时机


把握变革时机进而利用好变革时机，对于变革 的成功至关重要。 许多引起变革的需求是在相当一段时间内逐步 积累起来的，如果时机尚未成熟，过早发动变 革，很难取得多数认同；如果时机成熟而优柔 寡断，迟迟不采取行动，可能丧失时机而引起 灾难性损失。
集中资源


找出杠杆职位，选择最佳人选 建立变革领导机构 组成变革团队
人选要求


位高权重的人参与，防止反对声音 足够的专业知识 良好的信誉（威望） 较强的领导和沟通能力
授权



授权是使企业变革成为可能的重要途径。 授权必须遵循以下原则： 按预期成果授权 明确划分部门职能界限 统一指挥 职权与职责的统一
变革的实施三要素

共同目标 协作意愿 信息联系
六、企业变革的控制

企业变革的导向 变革进程的控制
1 企业变革的导向

任何变革都存在导向机制，它体现在有关变革 的程序、假设、规则和行为之中，具体表现为 预算和资源分配、教育和培训、行为准则、产 品和技术开发、职权和规范等。
预算和资源分配
对变革的反应过程



无察觉阶段：一开始认识不到变革的需要； 震惊阶段：意识到可能带来的冲击； 否认阶段：侥幸心理； 接受阶段：承认变革； 搜寻阶段：寻找变革的途径； 行动阶段：积极参与。


规划一个明确的未来。 点一把火，刺激变革的紧迫感，然后开创安全 的避风港，一顶更好的帐篷，一个崭新的明天。 消除疑虑，增强信心
2企业变革的控制
控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况并 纠正执行中的偏差，以确保计划实现的过程。 三个步骤：确立标准、衡量成效、纠正偏差。


变革进程控制的要求


监控变革的全过程，确保它严格按既定目标展 开； 发现并及时处理变革过程中可能出现的问题； 协调各变革项目、各部门，以及重要客户、供 应商与相关单位的关系，掌握变革的进度，及 早发挥变革的功效。
决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 胜利第一，理由第二 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复
变革成功的关键原则
信念比利益更重要
速度比完美更重要 胜利比公平更重要
结果比理由更重要
4：四个关键

转变角色

HR人员在变革中扮演着十分特殊的角色，HR人员 首先要完成自身角色的转变，着力培养变革能力。 这一转变对于目前的中国企业HR经理来说，显得 尤其重要，这也是决定企业HR能否步入战略层次 的关键。

逐步推进

企业建立一项新的制度或一种新的机制，考虑由 无到有的方法，使员工有一个参与和熟悉的过程， 可以先导入简单的方案，再随着执行过程改进、 优化，这样容易被员工接受，进而达到管理变革 的目的；如果是在原有制度基础上的变革，可以 根据公司实际情况，采取“分而治之”的方法， 逐渐衍变，先易后难，达到管理变革的目的。
如何打赢HR变革第一仗


如何打赢HR变革第一仗呢？我们从变革实战 中总结出一些经验，简单地说可以归结为 “1234策略”。 1：一个明确

HR变革前一定要设立明确的变革目标和方向，HR 变革最忌目标不明确和方向动摇。如果不能形成对 于HR变革使命的清晰描述，或者在变革推动者内 部没有对变革的方向和目标状态形成共识，我们强 烈建议变革缓行。

满足变革对资源的需要 表明企业变革的意图和方向 增强对企业变革的信心
教育和培训



总结和认识过去的成绩和问题 深刻理解变革的原理和目标 提高处理实际问题的能力 创造不同部门、不同层级间平等对话的机会 提供企业领导对其下属进行面对面指导的机会
建立新的行为准则



心理规范 制度规范 文化规范 技术规范 工作规范
2：二个关注

“人”

人的观念、习惯和行为的改变是最难的，没有观念意识的 深刻转变，变革难以推进，反之，一旦观念意识得到转变， HR变革在技术和方法层面的推进就变得一马平川。

“利益秩序”

变革的实质是对利益的调整，如果变革者对于既有的利益 秩序，以及变革将会触动的利益秩序、试图建立的利益秩 序没有深刻的认识，变革的失败几乎会是必然的。
HR经理一定要善于与业务部门经理建立战略 性合作伙伴的关系，必须使直线经理真正理解 HR变革对于他们的价值和积极意义。


赢得员工的参与
员工是HR变革的最终受众，HR变革的艺术在 于将被动的受众转变为主动的推动者，给员工 参与变革的机会，是最好的方法。没有员工参 与，仅仅依靠HR推动的变革，很难取得成功。
变革需要沟通


宣传、培训对化解阻力是非常必要的 举行各种会议，传播变革设想 双向交流，消除疑虑
不要期望过高

变革是一个长期的过程，如果希望短期就能取 得巨大成就是危险的。因为短期内若做不不到 这一点就会给变革带来失望，从而产生对变革 的抵制。正确的应该是不断取得短期小成就， 并提出报告，以鼓舞变革的士气。
重视怀疑和反对变革的人


鼓励对变革持怀疑或反对意见的人，表达自己 的观点和意见 直接和他们对话 争取理解和支持 让反对者参与，直接赋予他们责任
让每一个组织成员积极参与


吸引员工积极参与变革是有效措施 没有全体员工的重要参与，变革注定是要失败 的 要更加注重非正式组织领导的认可与参与
把握好时机


外部环境发生重大变化：重大政策出台，危机 的爆发，技术的突破等； 企业发展处于重大转折期； 公司合并或分拆； 领导人的变动。
三、企业变革的阻力



利益驱动 缺乏了解 惰性作用 心理压力 评价差异 工作失误
利益驱动


变革的机会成本是比较明显的 变革的预期收益是不确定的 变革对当前利益的破坏
八、打赢第一仗关系变革生死


“第一仗”的独特性就在于它是管理信誉建立与否的 关键。 变革势能变革的实质是力量的较量，新旧机制、新旧 观念、新旧秩序之间的较量，HR变革成功的诀窍在 于它能从变革启动开始，逐渐扩大变革支持者的队伍， 建立推动变革持续、深入的内在机制，借用物理学的 概念，可以称之为“势能”。变革启动之后，是牵引 变革向前的势能在积累，还是拉动变革后退的势能在 积累，“第一仗”也是关键。
选择切入点

紧迫性 重要性 可行性 变革的范围 变革的成本 变革者自身的素质
选择切入点




变革的内容既包括改进经营业绩的内容，也包括文化 变革的内容； 变革的切入点所解决的问题，既包括组织内部的问题， 也包括组织之外的问题； 变革的切入点要符合变革启动和从一个阶段转到另一 个阶段的需求，使变革持续地进行； 变革的切入点的数量要少，最多不能超过6个。
缺乏了解


正式沟通渠道常常发生问题 而非正式的信息（常常是有害的）却大行其道 组织内缺乏对变革的认同感
惰性作用

习惯于原有的工作方式 思维方式的僵化
心理压力

对原有地位的威胁 关系网络的变化 对变革预期的悲观估计
评价差异

认识问题的不同角度 对变革形势和变革措施的不同估计
变革进程控制的内容


目标控制（不能走样） 质量控制（不能走过场） 进度控制 成本控制
变革进程控制的方式


诊断型控制系统（制定标准、测量比较、纠正 偏差） 信仰系统（柔性控制） 禁区系统 互动式控制系统



前馈控制 反馈控制 过程控制 直接控制 间接控制
变革进程中的协调

周密准备

采用科学而可靠的技术制定变革的方案，启动前 要做好周密的准备，使实施过程处于可控，同时 预测各种可能的风险并有预案，这样才能做到有 的放失，为打赢第一仗提供技术保障。

有胆有识

HR变革不是盲目的，并且是有投入的，一定的组 织行为必将影响到员工个人的行为，进而影响到 组织的整体绩效，所以就要求变革的领导者，要 有魄力、有毅力、有智慧、有策略，将变革与企 业文化的提升、人事任用、管理信息系统的导入 等有机结合起来，实现变革的成功。
一、变革的特点
A 变革的系统性 一项变革，常常因牵一发而动全身，需要通过系统思 考，在抓住关键因素变革的同时，进行配套改革才能 奏效。 B 变革的复杂性 由于未来变化的不确定性，增加了变革的难度和风险。
C 变革的创新性

变革必须以创新的精神，用新的观念和思想、新的方式和方法代 替传统的东西并付诸实施，但会遇到形形色色的阻力与抵抗。 变革不是少数领导层或管理层可以包办代替的，因为真正的变革 必须最终落实到操作层次，为全体员工所认同和执行。 变革的成果必须贯彻到日常经营活动中去，不能中断和夭折。
五、企业变革的实施


塑造危机意识 规划一个明确的明天 发展一条变革的途径 强化新的行为模式
营造危机感


如果没有痛苦，人们就不会去改变。 恶劣的情势会给变革带来机遇，痛苦和焦虑会 引起变革的急迫需要。 如果你不塑造这种紧迫的危机意识，员工就不 会感受到变革的动力。



制造危机：允许出现亏损和错误的出现 取消明显的奢侈活动 制订业绩的新标准 暴露客户的抱怨 标杆企业的讯息
九、变革对领导者的要求

具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞争优势 是必不可少的，而且主张彻底变革，从根本上改变现 状；

能够清楚地以令人置信的表达这种信念；
通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工，将组织 的软件和硬件资源融合在一起，实现变革，并将变革 成果制度化。

十、变革成功48字真经