企业中层管理者沉默行为研究

［摘要］员工沉默行为中带来负面结果的有默许性沉默、漠视性沉默和防御性沉默。

中层管理者作为企业组织高层与基层管理者之间的沟通桥梁，其沉
默行为更能为组织带来严重后果。

对此，企业应从招聘环节淘汰潜在的沉默者、培训环节鼓励进言者、高层重视中层人员的进言、人岗匹配、建立畅通的沟通
体系等方面努力，减少中层管理者的沉默行为。

［关键词］企业；中层管理者；默许性沉默；漠视性沉默；防御性沉默。

企业的组织分为三个管理层次：高层管理者、中层管理者和基层管理者。

在组织的运行中，他们分别扮演不同的角色，起着不同的作用。

作为决策层的高层
管理者负责为组织制定整体计划和目标；作为操作层的基层管理者，其工作任务是监督管理一线员工完成其工作；而作为执行层的中层管理者，是高层与基层管理者之间的沟通桥梁。

通常，员工可以基于自身的看法、经验对企业发展提出相关建议，及时传达给
领导者供其参考。

但现实中尽管明知事关组织利益，越来越多的员工却因为种
种原因而选择保留自己的观点，这种行为就是员工的沉默行为。

该行为表现在
中层管理者身上，影响尤甚。

因为中层管理者在企业的运行、变革过程中，比
高层更熟悉日常经营活动、更了解具体问题，比基层管理者更有全局观。

因而
他们更容易发现企业中存在的机会和威胁，其意见看法对于组织的运行、变革
以及持久发展，具有非同寻常的意义。

但现实中，由于中层管理者虽然是所谓的“中坚力量”，却不具有最终决策权
和权威性，同时又要承担决策不当带来的负面影响等诸多因素，使他们越来越
多地选择“沉默”。

本文拟对中层管理者在企业中的沉默行为进行研究，深入
探索影响其沉默行为的诸多因素并提出相应对策。

一、相关文献综述。

Rosen ＆ Tess（ 1970）最早开始对员工沉默进行研究，此后 Morrison＆Milliken（ 2000）提出组织沉默的概念，Pinde＆Harlos（ 2001）以及
Dyne（ 2003）等都从不同视角界定了沉默的概念［1］。

综合上述观点，本文将员工沉默行为定义为：员工发现组织中存在的潜在问题，但出于各种原因有意地保留了改进组织现状的想法和意见的行为。

通过查阅文献发现，多数员工沉默行为的研究成果来自国外。

我国的研究成果
不多，主要有郑晓涛（ 2006）、张敏（ 2009）、马辉（ 2010）等［2］，而关于中层管理者沉默行为的研究则少之又少。

根据 Stew-art（ 1982）、Martinko（ 1990）和王自强（ 2004）的研究，经济、人口、文化等环境方
面的差异会导致各国管理者管理行为的差异性。

自古以来中国人总是将沉默同
谦虚、稳重、尊重他人等与中华传统美德联系在一起，俗语说“沉默是金”。

因此，基于中国背景的中层管理者沉默行为研究就具有很强的现实意义。

二、沉默行为的类型。

学者们分别从沉默行为的动机、程度、效用等角度对员工沉默行为进行分类，
代表性的有 Pinder（ 2001）、Dyne（ 2003）、郑晓涛（ 2006）等。

综合各方观点，本文认为，员工沉默行为可分为四类：默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

默许性沉默是指当员工发现企业中存在的问题，但认为自己的观点和建议不够好、或者不会受到重视，就会有意地隐瞒观点和建议。

漠视性沉默是员工对组织的文化氛围、管理水平、薪酬等存在异议，认为组织
利益同自己无关，或认为自身利益高于组织利益，觉得自己的建议不能给自身
带来好处时，就选择消极沉默。

防御性沉默是员工为了保护自身“安全”而忽略事实和保留观点的一种有意的、主动的自我保护行为。

如担心由于发表意见而造成人际关系紧张，或惧怕承担
责任等。

在中国，这种沉默行为非常普遍，甚至被认为是处理人际关系的好方法。

道德性沉默是为有利于组织和他人而有意隐瞒与工作有关的观点或意见的一种
主动行为。

例如，保守商业秘密、不妄加评论同事的隐私等，它一般不会对组
织造成负面效果［3］。

因此，下文主要研究前三种沉默行为。

三、中层管理者沉默行为的原因。

影响中层管理者沉默行为的因素有很多，除来自组织高层、中层自身和基层的
影响外，还有组织的进言氛围等因素。

1. 高层因素。

主要包括高层管理者对中层管理者的信任、支持及对其工作价值的肯定等方面。

当中层管理者感受不到来自高层的信任和支持时，发表意见的心理包袱会加重。

此时即便发现影响组织运行的问题或者有改善组织运行的建议，也不敢说出自
己的真实想法，或者认为自己即便说了也不会被领导采纳，从而造成默许性沉
默行为。

当中层管理者感受不到高层对自己工作价值的肯定，感到自己在高层眼中只是
一颗无足轻重、随时可以替代的棋子，或者感到高层认为自己的工作毫无价值时，这种认同感的缺乏会使得中层管理者顾虑：一旦提出自己的真实想法会更加恶化自己与上级的关系，从而形成防御性沉默。

严重的更会造成中层管理者
对组织事务漠不关心，把自己当做组织的局外人，从而形成漠视性沉默。

2. 中层管理者自身因素。

虽然员工沉默行为受组织领导和同事的影响，但是在
同样的环境里，同一个组织同一个领导和同样的同事，有人选择发表意见，而
有人选择保持沉默，这表明个体差异也会影响员工的沉默行为。

这种个体差异
主要体现在个体性格、对自己处理人际关系能力的认知，以及对自己工作能力
的自信程度等方面。

从性格上来说，如果一个中层管理者的性格偏于内向，由于担心自己提出的想
法不够完善，就可能会花费较多时间独立思考、较少和他人沟通，并且不停地
修改完善。

这个过程可能耗时很久，以致于耽误了组织解决问题的最佳时机、
或者减少了大家公开讨论提出更好办法的可能性。

这种现象实际上导致了默许
性沉默的发生。

另外，即便这个中层管理者最终想出了很好的建议，由于性格
内向常常对自己处理人际关系的能力不自信，他仍可能出现下文讨论的防御性
沉默。

中层管理者对自己协调人际关系能力的自我认知是如何影响其沉默行为的？如果他对自己协调人际关系的能力感到不自信，他可能会担心自己无法处理提出
真实看法后出现的人际冲突，并出于这种担心而选择不表态，从而导致防御性
沉默的发生。

反之，如果他相信自己处理人际关系的能力，就会减少这种担心，更有可能选
择“发言”而非“沉默”。

中层管理者对自己工作能力的自信程度也是影响其沉默行为的一个重要因素。

如果他认为自己能够胜任工作，对问题的判断准确、提出的解决办法切实可行，则很可能选择“发言”。

反之，如果他认为自己不能胜任工作，或者对自己的
判断力、决策能力不够自信，就会担心自己的看法是否正确，担心一旦提出错
误的建议后果将会如何，那么该中层管理者极有可能选择默许性沉默。

3. 基层管理者的影响。

基层管理者虽然是中层管理者的下属，但是中层管理者只有通过他们才可以完成自己的工作，因此基层管理者对中层管理者的沉默行
为也有一定的影响。

主要体现为：基层管理者能否积极地表明自己的看法，以及能否真实地反映情况。

如果基层管理者能够将自己在工作中发现的问题、建
议积极地向上反映，则中层管理者能够透过他们了解到组织运行的最新、最细
节的情况，才有可能形成关于改进组织绩效的想法建议。

反之，就会影响中层
管理者对真实情况的了解，他要么发现不了问题，要么因为反映太少而误以为
该情况仅是个案、不具共性，对问题不够重视，从而选择默许性沉默。

如果基
层管理者能够真实地反映情况，就能为中层管理者提供高质量、可靠的信息，
有助于他做出正确的判断并向上进言。

反之，如果信息失真，那么中层管理者
会认为自己掌握的信息不够真实全面、对自己做出的判断就没有把握，为了避
免出错他会选择默许性沉默。

4. 组织的进言氛围。

这是指在该组织中，大家畅所欲言发表意见的倾向性。

这种氛围主要受到高层管理者的管理理念影响。

如果高层管理者过度自信，认为
只有自己才最了解组织，或者采取集权的管理方式，或者缺少信息向上的反馈
机制，从而在组织中制造了鼓励沉默的氛围。

这种氛围主要有四方面的危害：首先，导致中层管理者自己即便有关于组织发展的建议，但是预感到可能会遭到上级的拒绝或批评时，可能会选择默许性沉
默或防御性沉默。

其次，过度集权导致中层管理者事实上沦为执行命令的工具，感受不到自己工作的价值，从而自动减少对组织利益的关心程度，造成中层管
理者的漠视性沉默。

再次，这种氛围同样会导致一线员工及基层管理者的漠视
性沉默，从而影响中层管理者对基层情况的了解程度，最终又使得中层管理者
难以发现组织中存在的问题，无法提出真实有效的建议。

最后，员工沉默往往
不是个体行为，而是一种集体现象，当员工发现周围同事倾向于沉默时，由于
担心会遭到排挤，也会倾向于保持防御性沉默。

四、中层管理者沉默行为的后果。

在众所周知的美国安然公司财务造假案中，安然公司创始人兼董事长在审判中
称自己事先对丑闻并不知情，而手下的中层管理者都是报喜不报忧，出于各种
原因而采取沉默行为，这些沉默行为最终导致安然公司的倒闭。

我们通过此案
例更为具体的了解到沉默行为产生的后果，不仅影响到组织同时还影响到员工
个人。

一方面，中层管理者的沉默行为影响有关组织所存在问题的信息的有效
传递，导致组织不能及时有效地发现和纠正问题。

而高层管理者由于缺乏负面
的反馈信息，误认为组织运作正常。

并且，中层管理者的沉默行为影响组织的学习过程，使组织丧失了很多挽救或
者创新的机会，与机遇失之交臂。

另一方面，中层管理者的沉默行为可能让基
层管理者及一线员工失去向上进行信息反馈的通道，一些实际问题不能得到有
效解决，组织的绩效不能有效提升。

而基层管理者及一线员工在工作中遇到的
困境一旦不能解决，他们或者会产生较大的工作压力，或者将对上级（中层管理者）的不满转变成对整个组织的不满，甚至会感到自己的才华无法施展、不受组织重视。

以上种种现象都会导致其工作积极性、工作成就感及工作满意度
的降低，甚至产生与压力相关的疾病、各种形式的怠工和工作倦怠，从而又使
保持沉默的概率变高。

五、对于中层管理者沉默行为的解决方法。

中层管理者沉默行为不论是对组织还是对个体都带来不利的影响，必须找到有
效措施尽力减少沉默行为。

以下是针对人力资源开发的五个环节提出的解决方案。

1. 招聘环节淘汰潜在的沉默者。

组织在招聘中层管理者的环节中，应树立“欢迎敢于进谏的员工”理念，建立严密、合理的招聘程序，对招聘工作反复对比
和调整，尽力做到让“沉默者”止步于组织招聘阶段。

在对中层管理者候选人
进行筛选的环节中，可以将胸怀、责任心、性格、对沉默的态度、协调人际关
系的能力、对自己工作能力的自信心等因素纳入考量范围。

通过各种面试技术、心理测试技术、情境模拟招聘等方式淘汰潜在的沉默者。

在进行招聘工作评估时，如果出现和招聘预期差距较大的员工行为，招聘人员应找出原因，及时调
整招聘策略。

2. 培训勇于进言的中层管理者。

组织在培训新员工时要树立“勇于进谏”的理念，以带动员工的进言积极性；可采取头脑风暴法、团队培训等互动方式，借此加强员工的归属感，提高员工参与组织决策的积极性。

对中层管理者，企业
一方面可以通过潜移默化的方式引导他们建立道德上的责任感和使命感，消除
他们“事不关己”的心态；另一方面，应通过多种培训方式来缓解其沉默行为。

培训方案的制定应以组织、任务、人员分析为基础，旨在增强其人际协调能力、信息处理能力、决策和问题解决能力。

3. 高层应重视中层的进言。

高层管理者应尊重中层管理者的意见，积极聆听、对此行为进行鼓励和褒奖，减少其沉默行为。

激励应结合物质激励和精神激励，例如当中层管理者给出有效意见时给予物质奖励，同时在组织内部进行表扬。

因为中层管理者大多是在自身业务范围内有一定建树且有较高职业发展预期的人，当他们感受到上级对自己的看重时，回报组织的积极性便会极大加强，从
而更乐意提出意见和想法。

4. 人岗匹配。

每个人都有自己的优劣势，人力资源的有效管理是把员工放在适合其优势的岗位，让员工减少抱怨自己实力未得到施展等消极抵抗心理，同时
也避免过高的岗位要求从而使员工压力过大。

中层管理者通常是企业内部承上
启下的一层，他们既是业务骨干，又肩负着带领团队、培训员工等管理职能，
他们应具备人际沟通能力、个人内在能力和组织管理能力。

所以，通过合理的
人岗配置，使中层管理者胜任工作，让全体员工感受到组织内部的公平环境。

胜任的中层管理者会对自己的工作充满热情和责任心，从而减少其沉默行为。

5. 建立畅通的沟通体系。

如果组织内部的沟通体系运行畅通，员工就更乐于表达自己的意见和看法，从而减少沉默行为。

因此，建立良好的沟通系统是减少
员工沉默行为的基础。

在我国传统文化背景下，企业中层管理者对上级进言的
积极性不高。

企业可以通过建立正式和非正式的信息传输渠道，制定正规的谏
言机制和科学的提案系统来保证中层管理者的话语权，保护提出敏感性问题的
员工。

这样，使中层管理者真正将自己与企业的利益更紧密地联系在一起，既
能培养其主人翁精神、敬业精神和责任感意识，又能营造出和谐健康的组织环境，切实提高中层管理者对谏言的回报期望和积极性，减少沉默行为的发生。

［参考文献］［1］Milliken F J，Morrison E W，Hewlin P F. An Exploratory Study ofEmployee Silence: Issues that Employees Don 't Communicate up-ward and why［J］。

Journal of Management Studies，2006，4（ 7） : 145－ 156.
［2］谢哲。

高新技术企业中层管理者的知识管理能力研究［D］。

上海：
华东师范大学，2009.
［3］杨丰瑞，谢芸潞。

沉默不是金―――通过人力资源开发减少员工沉默行
为［J］。

企业管理，2009（ 8） : 89 －91.。