企业中层管理者沉默行为研究

［摘要］员工沉默行为中带来负面结果的有默许性沉默、漠视性沉默和防御性沉默。中层管理者作为企业组织高层与基层管理者之间的沟通桥梁，其沉

默行为更能为组织带来严重后果。对此，企业应从招聘环节淘汰潜在的沉默者、培训环节鼓励进言者、高层重视中层人员的进言、人岗匹配、建立畅通的沟通

体系等方面努力，减少中层管理者的沉默行为。

［关键词］企业；中层管理者；默许性沉默；漠视性沉默；防御性沉默。

企业的组织分为三个管理层次：高层管理者、中层管理者和基层管理者。在组织的运行中，他们分别扮演不同的角色，起着不同的作用。作为决策层的高层

管理者负责为组织制定整体计划和目标；作为操作层的基层管理者，其工作任务是监督管理一线员工完成其工作；而作为执行层的中层管理者，是高层与基层管理者之间的沟通桥梁。

通常，员工可以基于自身的看法、经验对企业发展提出相关建议，及时传达给

领导者供其参考。但现实中尽管明知事关组织利益，越来越多的员工却因为种

种原因而选择保留自己的观点，这种行为就是员工的沉默行为。该行为表现在

中层管理者身上，影响尤甚。因为中层管理者在企业的运行、变革过程中，比

高层更熟悉日常经营活动、更了解具体问题，比基层管理者更有全局观。因而

他们更容易发现企业中存在的机会和威胁，其意见看法对于组织的运行、变革

以及持久发展，具有非同寻常的意义。

但现实中，由于中层管理者虽然是所谓的“中坚力量”，却不具有最终决策权

和权威性，同时又要承担决策不当带来的负面影响等诸多因素，使他们越来越

多地选择“沉默”。本文拟对中层管理者在企业中的沉默行为进行研究，深入

探索影响其沉默行为的诸多因素并提出相应对策。

一、相关文献综述。

Rosen ＆ Tess（ 1970）最早开始对员工沉默进行研究，此后 Morrison＆Milliken（ 2000）提出组织沉默的概念，Pinde＆Harlos（ 2001）以及

Dyne（ 2003）等都从不同视角界定了沉默的概念［1］。综合上述观点，本文将员工沉默行为定义为：员工发现组织中存在的潜在问题，但出于各种原因有意地保留了改进组织现状的想法和意见的行为。

通过查阅文献发现，多数员工沉默行为的研究成果来自国外。我国的研究成果

不多，主要有郑晓涛（ 2006）、张敏（ 2009）、马辉（ 2010）等［2］，而关于中层管理者沉默行为的研究则少之又少。根据 Stew-art（ 1982）、Martinko（ 1990）和王自强（ 2004）的研究，经济、人口、文化等环境方

面的差异会导致各国管理者管理行为的差异性。自古以来中国人总是将沉默同

谦虚、稳重、尊重他人等与中华传统美德联系在一起，俗语说“沉默是金”。

因此，基于中国背景的中层管理者沉默行为研究就具有很强的现实意义。

二、沉默行为的类型。

学者们分别从沉默行为的动机、程度、效用等角度对员工沉默行为进行分类，

代表性的有 Pinder（ 2001）、Dyne（ 2003）、郑晓涛（ 2006）等。综合各方观点，本文认为，员工沉默行为可分为四类：默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默和道德性沉默。

默许性沉默是指当员工发现企业中存在的问题，但认为自己的观点和建议不够好、或者不会受到重视，就会有意地隐瞒观点和建议。

漠视性沉默是员工对组织的文化氛围、管理水平、薪酬等存在异议，认为组织

利益同自己无关，或认为自身利益高于组织利益，觉得自己的建议不能给自身

带来好处时，就选择消极沉默。

防御性沉默是员工为了保护自身“安全”而忽略事实和保留观点的一种有意的、主动的自我保护行为。如担心由于发表意见而造成人际关系紧张，或惧怕承担

责任等。在中国，这种沉默行为非常普遍，甚至被认为是处理人际关系的好方法。

道德性沉默是为有利于组织和他人而有意隐瞒与工作有关的观点或意见的一种

主动行为。例如，保守商业秘密、不妄加评论同事的隐私等，它一般不会对组

织造成负面效果［3］。因此，下文主要研究前三种沉默行为。

三、中层管理者沉默行为的原因。

影响中层管理者沉默行为的因素有很多，除来自组织高层、中层自身和基层的

影响外，还有组织的进言氛围等因素。

1. 高层因素。主要包括高层管理者对中层管理者的信任、支持及对其工作价值的肯定等方面。

当中层管理者感受不到来自高层的信任和支持时，发表意见的心理包袱会加重。此时即便发现影响组织运行的问题或者有改善组织运行的建议，也不敢说出自

己的真实想法，或者认为自己即便说了也不会被领导采纳，从而造成默许性沉

默行为。

当中层管理者感受不到高层对自己工作价值的肯定，感到自己在高层眼中只是

一颗无足轻重、随时可以替代的棋子，或者感到高层认为自己的工作毫无价值时，这种认同感的缺乏会使得中层管理者顾虑：一旦提出自己的真实想法会更加恶化自己与上级的关系，从而形成防御性沉默。严重的更会造成中层管理者

对组织事务漠不关心，把自己当做组织的局外人，从而形成漠视性沉默。

2. 中层管理者自身因素。虽然员工沉默行为受组织领导和同事的影响，但是在

同样的环境里，同一个组织同一个领导和同样的同事，有人选择发表意见，而

有人选择保持沉默，这表明个体差异也会影响员工的沉默行为。这种个体差异

主要体现在个体性格、对自己处理人际关系能力的认知，以及对自己工作能力

的自信程度等方面。

从性格上来说，如果一个中层管理者的性格偏于内向，由于担心自己提出的想

法不够完善，就可能会花费较多时间独立思考、较少和他人沟通，并且不停地

修改完善。这个过程可能耗时很久，以致于耽误了组织解决问题的最佳时机、

或者减少了大家公开讨论提出更好办法的可能性。这种现象实际上导致了默许

性沉默的发生。另外，即便这个中层管理者最终想出了很好的建议，由于性格

内向常常对自己处理人际关系的能力不自信，他仍可能出现下文讨论的防御性

沉默。

中层管理者对自己协调人际关系能力的自我认知是如何影响其沉默行为的？如果他对自己协调人际关系的能力感到不自信，他可能会担心自己无法处理提出

真实看法后出现的人际冲突，并出于这种担心而选择不表态，从而导致防御性

沉默的发生。

反之，如果他相信自己处理人际关系的能力，就会减少这种担心，更有可能选

择“发言”而非“沉默”。

中层管理者对自己工作能力的自信程度也是影响其沉默行为的一个重要因素。

如果他认为自己能够胜任工作，对问题的判断准确、提出的解决办法切实可行，则很可能选择“发言”。反之，如果他认为自己不能胜任工作，或者对自己的

判断力、决策能力不够自信，就会担心自己的看法是否正确，担心一旦提出错

误的建议后果将会如何，那么该中层管理者极有可能选择默许性沉默。

3. 基层管理者的影响。基层管理者虽然是中层管理者的下属，但是中层管理者只有通过他们才可以完成自己的工作，因此基层管理者对中层管理者的沉默行

为也有一定的影响。主要体现为：基层管理者能否积极地表明自己的看法，以及能否真实地反映情况。如果基层管理者能够将自己在工作中发现的问题、建

议积极地向上反映，则中层管理者能够透过他们了解到组织运行的最新、最细

节的情况，才有可能形成关于改进组织绩效的想法建议。反之，就会影响中层

管理者对真实情况的了解，他要么发现不了问题，要么因为反映太少而误以为

该情况仅是个案、不具共性，对问题不够重视，从而选择默许性沉默。如果基

层管理者能够真实地反映情况，就能为中层管理者提供高质量、可靠的信息，

有助于他做出正确的判断并向上进言。反之，如果信息失真，那么中层管理者

会认为自己掌握的信息不够真实全面、对自己做出的判断就没有把握，为了避

免出错他会选择默许性沉默。

4. 组织的进言氛围。这是指在该组织中，大家畅所欲言发表意见的倾向性。这种氛围主要受到高层管理者的管理理念影响。如果高层管理者过度自信，认为

只有自己才最了解组织，或者采取集权的管理方式，或者缺少信息向上的反馈

机制，从而在组织中制造了鼓励沉默的氛围。

这种氛围主要有四方面的危害：首先，导致中层管理者自己即便有关于组织发展的建议，但是预感到可能会遭到上级的拒绝或批评时，可能会选择默许性沉

默或防御性沉默。其次，过度集权导致中层管理者事实上沦为执行命令的工具，感受不到自己工作的价值，从而自动减少对组织利益的关心程度，造成中层管

理者的漠视性沉默。再次，这种氛围同样会导致一线员工及基层管理者的漠视