第六章3组织变革课件

第六章 组织变革与发展
二、集权、分权与授权 (一)集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
(二)组织中的集权倾向 组织几乎普遍存在一种集权的倾向。 1．集权倾向的产生原因 (1) 组织的历史。 (2) 领导的个性。 (3) 政策的统一与行政的效率。 2．过分集权的弊端 (1) 降低决策的质量。 (2) 降低组织的适应能力。 (3) 降低组织成员的工作热情。
个人动力 (新的开始) · 内心重新调适 · 新的角色 · 新的活力
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（五）再次完善变革方法并全面实施
通过借鉴在试验性实施阶段的经验或教训，进一步将 变革方案加以完善，并在所有的关键业务流程中全面推 广实施；同时实施任何必要的组织和系统变革，包括对 组织结构和信息系统的再设计、职能部门向支持者角色 的转变。当然，在变革实施过程之中，还要成功地应付 员工们对变革的抵制、阻止、破坏、防止、回避、迷惑 以及其他那些阻碍变革的因素。
第六章 组织变革与发展
第二节 组织发展
二、组织发展方式
•敏感性训练 •沟通培训 •团队建设活动 •调查反馈活动 •大规模群体介入
第六章 组织变革与发展
第二节 组织发展
三、组织发展步骤
卢因的三步骤变革过程
解冻 变革 再冻结
第六章 组织变革与发展
第三节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六章 组织变革与发展
【专栏６－２创造或激发紧迫感】
•通过承认某项财务损失或让管理者知道公司相对于竞争对手的主要 弱点来创造一种危机感。 •取消一些明显过度奢华的做法：例如公司的所有乡村俱乐部设施， 大量的飞机获高级经理人员美食餐厅等； •在产值、收入、生产率、客户满意度和产品设计周期等方面设立超 常规的目标。 •把更多有关客户满意度和财务状况的数据发给员工，尤其是于竞争 对手相比处于弱势的信息。
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（二）变革方案的设计与组织调整 首先建立未来流程研讨小组，让该流程的专 家、顾客和使用者广泛地参与进来，就现有 的流程的优劣分析达成一致，描述他们期望 的未来流程运作的方式，从而使管理者认识 到何种程度的变革是必须的，并在变革方案 中体现出来。
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
五、组织变革的阻力及其克服
（一）组织变革的阻力 •来自个人的阻力 －对变革后果的不确定性的担心 －害怕失去既得利益 －认为变革不是为了组织的目标和最佳利 益 •来自组织的阻力 －过去成功的诀窍和套路 －日益增长的保守主义。 －缺乏经验
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
一、组织变革的时机选择
组织成长阶段分析
大
第一阶段 第二阶段
三
五 四 4官僚危机 5合作发展
组 织 规 模 小 1领导危机
3控制危机 4协调发展 2自主危机 3分权发展阶段 2指导发展阶段
1创业阶段
年轻
组织的年龄
成熟
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
三、组织变革的选择时机
第六章 组织变革与发展
(三)分权的标志及分权的实现途径 1．分权的标志 (1) 决策的数量。 (2) 决策的范围。 (3) 决策的重要性。 (4) 决策的审核。 (5) 对决策的控制程度。 2．分权的影响因素 利于分权的主要因素有： (1) 组织的规模。(2) 活动的分散性。 (3) 培训管理者的需要。 不利于分权的主要因素有： (1) 政策的统一性。 (2) 缺乏受过良好训练的管理者。 3．分权的途径 权力的分散可以通过两个途径来实现：一是组织设计中的权力分配 (制度分权)，二是主管人员在工作中的授权。
五、组织变革的阻力及其克服
（二）克服组织变革阻力的战术 战术 应用时机 •变革是技术性的 •使用者需要准确的信息和分析来理解变革 •使用者要主动参与 •设计需要其它方面的信息 •使用者要有抵制的权力 •团队有实施的权力 •团队可能在变革中受到损失 •存在危机 •提出者确实具有权力 •其它实施技术都失败 •变革涉及到多个部门或者资源的再分配 •使用者怀疑变革的合理性
1-2个月
1个月
1个月
3-6个月
3-6个月
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（一）对现状的联合分析 •变革往往源于对组织现状的分析，找出什么地方 或环节必须要改进，而且还要同那些关键业务流 程中工作的员工们联合起来共同完成。这样，一 方面能获得实际工作中的真实情况，另一方面能 够使员工认同变革的必要性和迫切性。
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第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（一）对现状的联合分析 •变革信息的来源：外部环境变动信息＋组织内部日常活动 的反馈信息 •变革信息的获取：通过访谈或小组讨论而获得，通过与不 同层次的人员进行访谈或小组讨论，确认关键的、面向顾 客的业务流程，识别出这些业务流程的主要优势和缺陷 ， 使不同层次产生认同感。 •达成共识：进一步同经理人员、重要的思考者或影响者进 行面对面的讨论，总结访谈、分析小组讨论的结论，从而 形成对问题的共同的认识。
组织成长阶段分析 1、growth through creativity and crisis of leadership 2 growth through direction and crisis of autonomy 3 growth through delegation and crisis of control 4 growth through coordination and crisis of red tape 5 growth through collaboration and crisis of ?
组织在知识经济时代进行变革的动力来源主要有以下几个方面： 1、全球经济一体化。 2、网络化信息技术。 ３、知识经济推动了组织的自我创新(self-transformation)。 4、知识经济要求通过变革来寻求组织的竞争优势(competitive advantage)。 5、知识经济要求组织发展是多样化的(diversification)。
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
三、组织变革的时机选择
(二）组织变革的时机选择
管理者要清楚组织目前处于哪个发展 阶段，预见可能发生的危机，在危机发展 到不能控制之前，采取新的组织形式及组 织规则进行组织变革。
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
1．对现状的 联合分析 2．方案设 计与组织调 整 3．发布方案 4．首次实 验性实施 5．再次完善变革 方法，并全面实 施
沟通
参与 谈判
强迫 高层经理的支持
第六章 组织变革与发展
第二节 组织发展
一、组织发展的概念及其特征
（一）组织发展的概念 组织发展是指组织利用其应付环境变革、改 善内部关系和提高解决问题的能力，应用行为 科学知识来改善自身的状况和效率。 从根本上讲组织发展是一个组织文化根本变 革的过程。

第六章 组织变革与发展
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
二、组织变革的类型
结构变革
技术变革
战略变革
产品变革
文化/人的变革
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
三、组织变革的时机选择
（一）组织成长模型（格林纳） 五要素： 1 组织的年龄(AGE) 2 组织的规模(SCALE) 3 演变的阶段(EVOLUATION) 4 变革的阶段(REVOLUTION) 5 产业成长率(INDUSTRY RATE)
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（五）再次完善变革方法并全面实施
通过借鉴在试验性实施阶段的经验或教训，进一步将 变革方案加以完善，并在所有的关键业务流程中全面推 广实施；同时实施任何必要的组织和系统变革，包括对 组织结构和信息系统的再设计、职能部门向支持者角色 的转变。当然，在变革实施过程之中，还要成功地应付 员工们对变革的抵制、阻止、破坏、防止、回避、迷惑 以及其他那些阻碍变革的因素。
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（三）发布方案
变革方案的发布可以举行由经理人员主持的大型 会议，可以向全体员工播放影像宣传材料，可以深 入到每一职能和每一层次进行持续性沟通或者写一 封给全体员工的信等。
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（四）首次试验性的实施
第一节 组织变革 第六章 组织变革与发展
组织动力 (革新的需要) · 觉察到改革的必要 · 对改革的抗拒 · 避免立即整顿
第一幕：觉醒 1.建立危机感 2.应付阻力
个人动力 (结束) · 断绝与过去的关系 · 角色失落 · 幻想的悟醒
组织动力 (激励人心的理想) · 建立一个理想 · 动员众人追求理想的决心
第六章 组织变革与发展
【学习目标】通过对本章的学习，应该能够概述组织变革 的定义以及组织变革的动力来源；理解组织成长模型及组织变 革时机的选择；了解组织变革的基本类型；熟悉组织变革的基 本过程；掌握组织变革的阻力来源及其克服方法；了解组织发 展的概念及组织发展技术。 【本章内容】 第一节 组织变革 第二节 组织发展
第二幕：展望 1.为理想做准备 2.展望过程的本质 3.建立你的理想
个人动力 (转型过程) · 死亡与重生 · 认识结束与新的开始
组织动力 (社会结构) · 建设性的破坏 · 重组社会结构 · 激发士气
第三幕：重建 1.打破界限 2.上层的结构重整 3.动员全员参与改革 4.展开落实行动 5.人力资源的支持 6.持续的改革
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
四、组织变革的基本过程
（二）变革方案的设计与组织调整 拟订初步的变革方案应该包括以下几项任务： （1）举行3至4个由经理人员参加的研讨会，确保经理人员的支 持。 （2）对4—6个关键流程进行重新设计并且应用新方法。 （3）明确未来职能部门角色的变化。 （4）完成新的组织设计和支持性的报酬和提升制度等。 （5）确保正确及时地传播变革方案的目的、进展及成果。 （6）持续不断地监测变革方案是否正在实现它的目标。
第三节 组织力量的整合
第六章 组织变革与发展
第一节 组织变革
一、 组织变革的力量来源
•外部力量： －来自于市场、资源、技术、社会文化、自 然环境等方面 。 •内部力量： －来自于组织的内部活动和决策，主要是人 的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。
第六章 组织变革与发展
【专栏６－1知识经济时代组织管理面临 的挑战 】
第二节 组织发展
一、组织发展的概念及其特征
（二）组织发展的特征 第一，组织发展通常以行动研究为基础，即收集有 关一个群体、部门或组织数据，然后把数据反馈给 员工，这组员工就可以自己分析数据推测出问题所 在。 第二，组织发展是应用行为科学的知识以提高组织 的有效性。 第三，组织发展使组织朝着提高解决问题的能力、 反应速度、工作质量和有效性这一特定的变革方向。
首先，选择一个或几个关键业务流程，进一步深化变革初进行的流程分析， 识别出问题的实质；同时，要展开更加深入的研究和统计、财务或作业分 析，以便能够准确地认识当前的绩效以及重新设计后的结果。 第二步，通过流程分析，形成流程应当如何运作的初步想法，经过广泛的 讨论和审核并借鉴其他组织和行业经验，完成“完美流程”的设计。 第三，进行差距分析，确认必须变革什么以完成从现有状态向完美状态的 转变。 第四，根据对现状的分析、完美流程的图景以及差距分析，就当前正在变 革的流程应当如何在组织特定的环境中运作，拟出建议方案。 第五，获得许可，通过一对一的会谈及精心准备的论述材料，赢得经理人 员和关键人员对拟议中的新流程的支持。 最后，在试验区实施新的方法。