艾弗格公司(Afgar Corporation)

案例分析题

艾弗格公司（Afgar Corporation）

管理多渠道销售

背景

艾弗格（Afgar ）公司是一家总部设于瑞典的跨国公司，专业生产销售给印刷产业的产品。公司的产品包括印刷版、墨水、紫外和水性的涂料，数码设备、用于浏览和处理图像的绘图软件。在占领欧洲市场近四分之一个世纪之后艾弗格在2005年通过购并Digitsoft Industries进军美国市场。Digitsoft总部在波士顿，专业生产印前处理的设备和软件。通过购并Digitsoft，艾弗格迅速在美国市场夺得了市场。艾弗格的规模和金融实力也使得它能够在非常困难的金融处境中让Digitsoft度过难关。也就是说，在当时，行业内的技术不断变化，该公司并不能很好地为调查和设计提供资金。这次收购被艾弗格管理层认为是一次成功，主要考虑到这能够使得Digitsoft的硬件和软件与艾弗格的墨水、涂料、画盘捆绑在一起。艾弗格的客户现在都被提供了一站式的购买。

艾弗格提供给在并购时被留下的Digitsoft员工的福利之一就是慷慨的假期和假日时间。正如许多欧洲企业的习惯一样，所有员工每年都有一个自选的为期四周的假期。相反，Digitsoft并不给第一年的员工假期，一年后给一周假期，五年后给两周的假期。

艾弗格慷慨的假期政策很显然地被公司的Digitsoft原员工所接受。但是，销售代表们很少用光他们的假期时间，因为他们的薪水和他们获得的佣金相比比例很小。因此他们每天都要在电话以及现场访问客户，这意味着可以获得更高的佣金。因而对于销售人员，请假享受假期常常不是他们的选择。除了销售人员得到的薪水和佣金，艾弗格经常举办销售竞赛以促进不同产品的销售。销售竞赛的奖品包括10天的两人巡游，欧洲家庭游和家庭影院系统。不用说，奖品的竞争非常激烈。

在印刷行业B2B销售和其他行业的比较相似。有这么多印刷企业客户要去拜访，艾弗格依靠经销商购买和储存可消费的产品，然后直接销售给印刷企业。每天给印刷企业的发货以JIT为基础。一个典型的经销商，平均来说，在一个地理区内服务500到600客户，具有8到10个销售代表。因为印刷业经销商是一个总的来说是低成本、高数量的销售企业，竞争十分激烈。作为经销商，要想获得成功，你必须获得新的客户、维持现有客户、提供出色的客户服务、维持忠诚度以及与你的客户和供应商保持长期的关系。艾弗格的每个销售区都有3到4个经销商拜访同一个印刷商。

艾弗格的现场销售代表（FSRs）表现得像传教士般的销售人员，向终端使用者（印刷商）展示公司的产品。这些代表们展现诸如图像处理软件、墨水和印刷版之类的试验过的易耗品或者带客户飞往波士顿去看最新的设备展示。一旦产品被充分的展示并且获得印刷商负责人的青睐，印刷商可以从选择的经销商中得知产品的价格。

由于经销商销售的是从多个制造商那里来的商品，因而价格和报酬常常是他们的主要卖点，而且印刷商也经常以此在两个经销商之间周旋。从一个如艾弗格的制造商的角度来看，性能和质量才是他们的销售人员让产品脱颖而出的地方。然而，新老印刷商客户常常耍手段，导致经销商与艾弗格的销售区域的销售代表之间缺乏信任。这对于艾弗格来说很难，因为它想要获得市场份额的最新参与者。当艾弗格试着让新的客户使用他们的产品和经销商时，已

有的经销商和制造商会降低他们的价格去维护他们的生意。

纵观整个行业，经销商基于他们的季度或者年度销售总额来提供客户回扣。这种回扣可以兑换免费产品或者积分。在一些情况中，如果他们和客户有一个比较好的关系或者为了回报一个比较新的销售线索，制造商会向客户推荐经销商。因为经销商的销售代表与制造商的销售代表一样拜访相同的客户，他们确实会常常给制造商带来很多新的销售机会。然而，诸如此类的回报不是很少见。

一旦完成一次销售，制造商的现场销售代表有责任去确认所有产品在客户设备中工作正常。每年每一个现场销售代表花费近三周时间在家里的办公室参加产品培训研讨会。这些培训项目是必选的，培训部门会强迫他们出席。

除了在美国20多个不同销售区域的现场销售代表，艾弗格有一个电话销售代表团队（TSRs），他们直接向印刷商销售耗材。每一个销售区域都有指定一个TSR。TSR的工作是打电话给印刷商中负责订墨水、印刷版、涂料的工作人员以确保他们没有减少订货量。TSR 根据FSR提供的数据库展开工作，这份数据库包括终端客户的名字、他喜欢从哪个经销商那里消费以及他们喜欢订购的产品类型。平均下来每一个客户每周会订购价值1000美元的产品，一个大客户每周会订购10000美元。

刚开始，TSR对于FSR来说是非常有用的，因为他们保持了使用艾弗格公司产品的较小客户的信息。小客户FSR每个月仅仅拜访一次，所以TSR打电话给他们是一个让小客户获得高效服务很好的方式。问题是因为他们的佣金结构，TSR也开始打电话给更大的客户，有些时候一天两三次。每一次TSR收到一个给经销商的电子邮件或者传真订单，他就能得到一些数额较小的佣金。TSR马上就意识到他们可以仅仅选择他们觉得最好的客户，用一个几分钟的电话得到一个大的订单，而不是用几个小时的过程打20多个电话而得到同样的结果。

由此导致的给艾弗格的大客户的服务电话的大爆发开始在公司的FSR和TSR中开始产生了问题。在一个例子中，辛辛那提最大的印刷厂的所有者，使用艾弗格的所有产品，告诉他的FSR说:“如果你们公司的那位女士（TSR）本周再多打一次电话给我的采购代理，我就把你们所有的设备和产品都扔出我的商店。”

一位销售经理进退两难的困境

保罗∙韦尔顿（Paul Welton）刚刚完成他作为艾弗格的俄亥俄-肯塔基-印第安纳（Ohio-Kentucky-Indiana）区域销售经理的第一周。这是非常混乱的一周。除了住在酒店房间里以及和房地产经纪人一起为自己的家人找一栋房子以外，保罗的最棒的销售人员突然辞职，因为他的客户给他提供了一个更好的工作。

这个销售区域对于保罗来说还是很新的，但是他是一个被证明成功的领导者，并且在艾弗格有五年的工作经验。在他到达之前，他一直在总部设于波士顿的艾弗格北美分公司，在那里，他从一个电话服务代表步步升迁为电话营销部经理。在他作为艾弗格的电话销售部经理的3年任期里，他的二十人的团队业绩以150%的速度增长，并且将已存在客户的基础增加了50%。他的电话销售团队的18位女士，其中两位平均每天要打150个客户电话。

在他担任区域销售经理的新角色中，保罗负责管理五个销售区域的销售代表（FSRs），每一位销售代表都有在销售区域15年的销售经验。保罗也知道一旦担任这个职位，他将回波士顿管理一批被认为是持枪歹徒般粗鲁的人。这些人获得这样的名声是因为他们在前任经理怀亚特∙福尔摩（Wyatt Fullmore）手下做事时的方式。怀亚特是德克萨斯州西部人，他曾经因为扭转了俄亥俄州-肯塔基州-印第安纳州销售区域而名声大噪。这个销售区域很快从艾弗格总体收入最低的销售区域一跃成为国内业绩第一的销售区域。