有效绩效管理实务
绩效管理实务(DOC 14页)
绩效管理实务(DOC 14页)内容提纲第一讲绩效治理若何为企业带来竞争优势1.绩效考察和绩效治理概述2.绩效治理体系为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理体系各种问题及其应对方法1.职员什么缘故要离职2.绩效考察比较“烦”第三讲绩效考察流程1.绩效考察的大年夜流程2.绩效考察的小流程第四讲绩效考察中人力资本部和直线经理角色的划分1.部分经理和人力资本经理指南2.绩效考察培训的策划及实施3.绩效考察的三大年夜类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——标准评判法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评判第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行动不雅察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事宜法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大年夜误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严格性误差5.比拟缺点第九讲绩效考评中常见的十大年夜误区（二）6.盲点7.近期行动成见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲若何做好绩效考评前的预备工作1.考评前的预备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考察的举荐模式和设定精湛的目标（一）1.绩效考察的模式2.设定精湛的目标之一第十二讲若何设定精湛的目标（二）1.设定标准2.设定目标应留意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如安在考评中进行有效的反馈1.赐与反馈的技能2.接收反馈的技能第十四讲如安在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定职员的成长筹划及确信成功绩效治理的方法1.若何依照技能评估设定职员的成长筹划2. 若何确信绩效治理是否成功第十六讲考评成果的应用1.考评成果的统计2.考评成果的分析3.绩效考评成果的处理方法4.如何对待考评成就好的人5.如何对待考评成就不行的人6.绩效治理实务课程总结第1讲绩效治理若何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表示不尽人意绩效治理如何赞助企业增长竞争优势什么缘故职员的表示不尽人意【治理名言】成就感是人的最高须要。
现代企业绩效管理实务
现代企业绩效管理实务在当今竞争激烈的商业环境中，企业若想保持优势、实现可持续发展，高效的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅关乎员工的个人成长与发展，更是影响企业整体战略目标达成的关键因素。
绩效管理的定义与重要性绩效管理，简单来说，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
其重要性不言而喻。
首先，通过明确的绩效目标设定，能让员工清晰了解企业的期望和自身的工作重点，从而提高工作效率和质量。
其次，绩效管理为员工提供了反馈和指导，帮助他们认识到自己的优点和不足，促进个人的职业发展。
再者，它是企业进行薪酬分配、晋升决策的重要依据，能够激励员工积极工作，提高员工的满意度和忠诚度。
此外，有效的绩效管理还能及时发现企业运营中的问题，为企业的战略调整和资源配置提供有力支持。
绩效目标设定绩效目标的设定是绩效管理的基础和起点。
目标应具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
具体来说，目标不能过于笼统，如“提高客户满意度”，而应明确为“将客户满意度从 80%提高到90%，在本季度末实现”。
在设定目标时，要充分考虑企业的战略规划和部门的工作重点，确保个人目标与组织目标相一致。
同时，要与员工进行充分的沟通和协商，让员工理解目标的意义和价值，增强他们对目标的认同感和承诺度。
绩效评估方法常见的绩效评估方法包括360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估、平衡计分卡（BSC）等。
360 度评估是一种全方位的评估方法，通过上级、同事、下属甚至客户对员工的工作表现进行评价，能够获得更全面、客观的评估结果。
但这种方法实施成本较高，且可能存在评价者主观偏见的问题。
KPI 评估则是通过设定关键绩效指标来衡量员工的工作成果。
例如，销售人员的销售额、客服人员的客户投诉处理及时率等。
KPI 评估具有明确、易于衡量的优点，但可能导致员工过度关注指标而忽视其他重要工作。
绩效管理实务文件资料
绩效管理实务文件资料绩效管理实务文件资料绩效管理是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节。
企业要想实现规范化、科学化的绩效管理，需要建立完善的绩效管理实务文件资料。
在实际应用中，这些文件资料包括以下方面：一、绩效管理政策绩效管理政策是绩效管理的基础性文件，其目的是明确绩效管理的目标、原则、程序和方法，保证企业绩效管理的科学性和可操作性。
该文件一般应包含以下内容：（1）绩效管理的目标和原则。
明确绩效管理的目标与效果，使绩效管理可落实到企业实际操作中，避免片面性、随意性等问题。
（2）绩效管理的权责划分。
明确绩效管理的主体、责任部门和相关工作事项，并提供绩效管理各环节的流程图。
（3）绩效管理的评选标准。
依据企业实际情况确定评核标准，根据岗位性质和不同层级制定不同的权重体系，确保评选结果公平、公正、合理。
二、绩效管理流程手册绩效管理流程手册是企业指导和执行绩效管理工作的操作指南，包括了绩效管理各个环节的任务和流程。
手册应当包括以下内容：（1）层级目标设定。
根据公司战略目标和各部门的职能，制定相应的目标层级，并将这些层级目标分解到每一个员工身上。
（2）绩效计划制定。
制定月度、季度等不同时间段的工作计划，明确员工职责和工作内容。
（3）绩效数据收集和分析。
对员工在一段时间内的绩效表现进行收集、记录和分析，得出员工的得分。
（4）绩效评价和考核。
根据规定的评价标准，对员工的绩效表现进行评价和打分，最终得出绩效等级和评价结果。
（5）绩效数据统计和报告。
通过统计绩效数据，制作相关报告，为企业决策提供依据。
三、绩效管理规程和流程图绩效管理的规程是管理和规范绩效管理过程中员工行为的法律依据，应包括以下内容：（1）制定绩效管理规程的目的和依据。
（2）明确公司与员工间的权益关系。
（3）规范员工行为的基本要求，例如如何规范员工的工作行为、如何衡量员工的工作成果等。
（4）明确绩效管理的评分标准和绩效评价要素。
（5）规范员工对绩效管理的异议处理程序。
绩效管理实务内容摘要
绩效管理实务内容摘要绩效管理是企业管理的一种重要手段和方式，是指利用各种手段和方法来评价员工在工作中的表现情况，并为进一步提高员工工作表现制定实施措施。
绩效管理的实务内容包括目标设定、考核评估、激励措施和改进措施等。
下面对绩效管理实务内容进行详细的探讨。
一、目标设定目标设定是绩效管理的核心。
它涉及到企业的长远发展规划和中长期业务目标的制定。
此外，目标设定还需要制定具体的工作指标和员工个人绩效目标，确保员工根据自己的工作指标进行工作，从而达成企业整体绩效目标。
目标设定需要考虑以下几个因素：1.明确目标明确目标是制定目标的第一步。
这意味着在制定目标时要非常明确，明确所需要达到的目标和要求。
2.合理性目标设置需要具有可达性和挑战性。
制定目标时需要考虑员工的个人能力和企业发展的实际情况。
3.效果评估制定目标还需要能够对进展和效果进行评估。
这样才能确定员工是否已经完成目标或需要继续加强。
二、考核评估考核评估是绩效管理的重要组成部分。
它的作用是衡量员工完成工作任务的能力和表现。
通过考核评估，领导可以判断员工的工作质量、努力程度、能力和态度等方面的情况。
考核评估主要涉及以下几个环节：1.考核的内容考核需明确考核内容，考评指标和评估维度。
考核内容应是明确的、具体的、可衡量的，以便去评估员工的表现。
2.考核方式考核方式是考核评估的一种方法。
可以采用360度评估、绩效APP评估等方式，可以用于现代企业的人力资源管理中。
要考虑公司实际情况和不同员工的情况，选择适合自己的方式进行考核评估。
3.考核频率考核评估的频率需要根据企业实际情况和员工工作情况制定，可以采取月度、季度、半年度、年度等不同频率进行评估。
三、激励措施激励措施是绩效管理的另一个重要组成部分，可以帮助员工激发工作热情和积极性。
激励措施可以采取多种方式，例如：1. 奖励和惩罚可以通过物质奖励，如工资调整、年终奖金、股票激励等方式来激励员工。
也可以通过表扬，授予荣誉称号等方式来鼓励员工。
绩效管理实务(三)
第七讲常用绩效考评方法（三）★目标管理法（重点推荐）笔记批注栏目标管理，又叫成果管理。
其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
即管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准知道推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。
★目标管理的步骤1、目标确定（如何衡量目标呢？）2、执行计划3、检查（流程的重点）4、自我调节5、评价★目标管理部分缺点避免方法笔记批注栏1、短期行为两个评估模块目标管理重视短期利益，必须再加上另外一个模块，技能评估及一个发展规划。
这个发展规划是长期的。
将这个长期的规划跟短期的目标配套使用。
2、不可控制因素注解如果被考评员工在目标管理期间确有不可控制的因素，例：天灾、人祸、战争、包括时间不够、人手不够、财力不够、物力不够、设备落后等，这些全都是属于不可抗拒的因素。
3、经常不被使用者接受沟通目标管理是主管与员工一对一谈出来的，设定的。
这个目标设定的如何，是否合理，在于沟通是否到位。
第八、九讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）（二）笔记批注栏第十讲如何做好绩效评估前的准备工作★绩效评估前的准备工作1、员工和经理双方都要注意收集一些相关行为表现的信息和文件。
2、要收集公司内部和外部对这个员工的反馈。
3、是绩效考核前的准备工作中，最重要的是一定要通知员工做准备。
4、经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维很敏锐的时候来填写表格。
5、警惕打分时的偏见。
★绩效考评误差形成的两大因素1、情景因素（1）时间安排得不合适（2）对照效应（3）主管心境2、个人因素（1）你自己的健康状况（2）非常疲劳，你的脑子很迟钝★绩效评估讨论前的注意事项笔记批注栏★绩效评估讨论中应注意的事项1、最重要的就是和员工建立友好关系2、要注意设定具体的时间表，事先告诉员工预计谈多长时间，这是尊重他。
3、讨论要看整体表现，别揪住一个问题不放。
绩效管理实务
4 绩效结果应用
4.1绩效结果应用规则
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1.目标制定与分解
为什么要明确目标？
明确目标有利于： 1.明确方向路线； 2.形成组织的合力；（牵引激发潜能、组织集中资源）
什么是合理的目标？
1.分解组织目标； 2.牵引性； 3.提升核心竞争力； 4.提升人均效率； 5.可实现
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1.目标制定与分解
1.1 明确目标
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1.目标制定与分解
常见问题：明确目标过程中，部分“一把手”依然存在一些问题
1、公司战略、体系战略及重点工作识别不清 ➢部分公司、体系战略举措，没有明确的实现策略、路径和方法（如我们的拉丝模、拉丝模坯业 务）；专业对标不足（如矿山工具、石油片）； ➢不能有效的分层分类管理：把常规性基础管理工作定位成部门重点工作或体系战略，贪大求全， 抓不住业务的重点。
1.1 明确目标
②客户需求（两种形式明确客户需求目标，如当下的生产快速交付专项；主动发声）
输入
动作要素
输出
标准和关键点
主动识别客户需 求（深入业务）
客户方（指标归 口的职能管理者， 如订单中心、质量 保证部）提出需求
①确定客户
②明确客户需求（ 个人访谈、现场观 察研究、焦点小组 访谈）
③客户需求转化为 工作目标
基于以下四个方面明确目标
①战略规划、经 营目标、体系/部 门重点工作
②客户需求
明确目标
③工作短板
④功能定位/核心 职责要求
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1.目标制定与分解
1.1 明确目标
①战略规划、经营目标、体系/部门重点工作（侧重部门负责人）——意义
战略规划、经营 目标、体系/部门 重点工作的意义
理解公司战略、体系战略及部门定位 --工作方向支撑组织战略落地。如研发高端产品支撑
有效的绩效管理实践
有效的绩效管理实践绩效管理是组织管理中至关重要的一项任务。
通过合理的绩效管理实践，组织可以更好地激励员工，提高工作质量和效率，进而实现组织的战略目标。
本文将探讨几种有效的绩效管理实践，帮助组织更好地实施绩效管理。
一、设定明确的目标为了使绩效管理有效起效，组织需要设定明确的目标。
这些目标应当既有挑战性，又能够与组织的战略目标相契合。
目标设定应当参考员工的能力和经验水平，并且要根据具体的职位和工作职责进行细分。
同时，目标设定应当与员工的发展目标相结合，帮助员工提升自身能力，实现个人成长。
二、建立有效的反馈机制绩效管理需要及时的反馈机制，对员工的表现进行评估和反馈。
组织可以采取定期的绩效评估会议，与员工沟通工作表现、问题和发展需求。
在评估过程中，应当注重客观因素，如工作成果、绩效指标等，避免主观偏见的干扰。
同时，及时的反馈对于员工的工作动力和改进非常重要，组织可以通过赞扬和建设性的建议来激励员工，并帮助他们更好地完成工作任务。
三、培养员工的绩效意识绩效管理不只是组织的事情，也是每位员工的事情。
因此，组织需要培养员工的绩效意识，让他们明白绩效管理的重要性。
这可以通过员工培训、绩效管理相关知识的普及等方式来实现。
同时，组织还可以鼓励员工参与目标设定和自我评估，增强员工对自身工作表现的认知和责任感。
四、奖惩相结合在绩效管理中，奖惩机制是必不可少的一环。
通过奖惩机制，组织可以激励优秀员工，同时也可以对表现不佳的员工进行提醒和改进。
奖励应当公正公平，充分体现员工的贡献和价值，避免任何形式的歧视和不公平待遇。
同样，惩罚措施也应当合理，对员工的表现进行及时纠正，并提供改进的机会。
五、持续的绩效反馈和改进绩效管理不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
组织应当定期对绩效管理实践进行评估和改进，充分倾听员工的意见和建议，并做出相应的调整。
同时，组织还应当及时调整和更新目标，以适应外部环境的变化和组织的战略调整，保持绩效管理的有效性和适应性。
绩效管理实务讲义(ppt89张)
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
善学习的人会工作
成长力培训
绩效管理与人性及管理方格
X理论：
y理论：
成长力培训
善学习的人会工作
人才分析方格
能力
绩效=环境×态度×能力
态度
成长力培训
善学习的人会工作
３．实施绩效管理的功能
成长力培训
善学习的人会工作
１杰出 ４略低
（ （ （ （ （ （ （ （ （ （
成长力培训
２超过期望 ５不能接受
３符合期望
）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
成长力培训
善学习的人会工作
任务来源
公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项
成长力培训
善学习的人会工作
工作的意义属性
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好
绩效管理的意义
成长力培训
善学习的人会工作
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
我国企业现代绩效管理实务
我国企业现代绩效管理实务引言在现代企业管理中，绩效管理是一项重要的工作。
通过对企业绩效的评估和管理，可以有效地提高企业的运营效率和员工的工作动力，实现企业的可持续发展。
我国企业在绩效管理方面面临许多挑战，但也正积极探索适应国内实际情况的现代绩效管理实务。
本文将从企业绩效管理的定义、目标、方法和挑战等方面，介绍我国企业现代绩效管理的实际应用。
什么是绩效管理绩效管理是一个涵盖了企业整个管理过程的系统，旨在确保企业能够以最佳方式实现其目标，并激励员工达到最佳绩效。
绩效管理不仅仅是简单地评估员工的工作表现，还包括了设定目标、制定计划、培训和发展、激励和奖励等环节。
绩效管理的目标是通过有效的管理策略，实现企业的战略目标和业务目标。
它帮助企业识别和解决问题，改进业务流程，并鼓励员工持续提高自身的工作表现。
绩效管理的方法设定目标设定明确的目标是绩效管理的基础。
企业应该将战略目标分解为各个部门和员工的具体目标，以确保整个组织朝着同一个方向努力。
目标应该具体、可度量、可实现、相关和时限性的。
同时，目标设定也要考虑到员工的能力和资源限制。
评估绩效绩效评估是评估员工工作表现的关键环节。
常用的评估方法包括360度反馈、定期评估、自评和同事评估等。
通过定期评估，企业可以识别出高绩效员工和低绩效员工，并采取相应的激励或改进措施。
提供反馈和奖励绩效评估后，企业需要提供及时的反馈给员工，帮助他们了解自己的优势和发展方向。
同时，通过激励和奖励机制，鼓励员工持续改善和提高工作表现。
企业可以采用多种奖励方式，包括薪资调整、晋升机会、培训机会和福利待遇等。
这些奖励可以根据员工的绩效水平和贡献程度进行差异化设置。
我国企业现代绩效管理的挑战尽管我国企业正积极推动现代绩效管理的实践，但仍面临一些挑战。
文化差异由于我国的文化背景和价值观的不同，企业绩效管理在实践中可能会受到一些限制。
例如，传统的文化观念强调集体主义和长辈权威，可能导致员工不愿意接受个人评估或反馈。
现代企业绩效管理实务
现代企业绩效管理实务在当今竞争激烈的商业环境中，企业若要保持竞争力、实现可持续发展，高效的绩效管理体系是不可或缺的。
绩效管理不仅关乎员工的个人发展和工作满意度，更直接影响着企业的整体运营效率和战略目标的实现。
那么，究竟什么是现代企业绩效管理？它又包含哪些关键环节和要点呢？一、绩效管理的定义与目标绩效管理是指通过一系列方法和流程，对员工的工作表现、工作成果进行评估和管理，以达到提升员工绩效、促进企业发展的目的。
其目标主要包括以下几个方面：1、战略落地：将企业的战略目标层层分解到各个部门和员工，确保每个员工的工作都能为实现战略目标做出贡献。
2、员工发展：通过绩效评估，发现员工的优势和不足，为员工提供针对性的培训和发展机会，提升员工的能力和素质。
3、激励员工：根据员工的绩效表现给予相应的奖励和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
4、优化管理：通过对绩效数据的分析，发现企业管理中存在的问题和不足，为优化管理流程和方法提供依据。
二、绩效管理的流程1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，也是最为关键的环节之一。
在这个阶段，管理者和员工需要共同制定员工的绩效目标、关键绩效指标（KPI）、工作任务和完成标准等。
绩效目标应该与企业的战略目标相一致，并且具有明确性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性（SMART 原则）。
例如，一家销售公司的销售经理与销售人员共同制定的绩效目标可能是：在本季度内，实现销售额达到_____万元，新客户开发数量达到_____个，客户满意度达到_____%以上。
2、绩效辅导绩效辅导是指在绩效计划实施的过程中，管理者对员工进行的指导和支持。
管理者需要定期与员工进行沟通，了解员工的工作进展情况，及时发现员工在工作中遇到的问题和困难，并给予相应的帮助和建议。
绩效辅导不仅能够帮助员工更好地完成工作任务，还能够增进管理者与员工之间的关系，提高员工的工作满意度。
比如，在销售过程中，销售人员遇到了客户的拒绝和投诉，销售经理可以与销售人员一起分析原因，提供一些销售技巧和方法，帮助销售人员重新赢得客户的信任。
绩效管理理论与实务
绩效管理理论与实务绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，是一种能够有效提高企业竞争力和绩效的管理方式，已经被广泛应用于企业管理实践中。
绩效管理理论与实务是绩效管理的两个方面，下面将对其进行详细介绍。
一、绩效管理理论1、绩效定义：绩效是指在一定时期内，企业完成的任务与达成的目标之间的关系。
绩效取决于组织对目标的规划、策略和任务的布置，以及个人对任务的完成情况、行为和态度。
2、绩效管理的理论基础：绩效管理主要包括目标制定、绩效评估、激励和反馈等环节，其理论基础主要有四个方面：心理学、统计学、经济学和管理科学。
3、绩效管理的目标：主要是提高组织和员工的效率和效益，达到企业的整体目标。
4、绩效管理的关键要素：目标设定、绩效评估、激励和反馈是绩效管理中的四个关键要素。
目标设定是制定目标和计划，绩效评估是对目标的完成情况进行评估，激励是通过奖励和惩罚激励员工，反馈是管理者向员工提供反馈，明确下一步的工作方向和目标。
5、绩效管理的模式：绩效管理的模式有目标管理，平衡记分卡，全面质量管理和6 sigma等，不同的模式可以根据企业的不同需求选择。
二、绩效管理实务1、目标设定：目标设定是绩效管理的第一步，它要求在制定目标时要明确目标的具体性、可衡量性、可达性、可变性和时限性。
2、绩效评估：绩效评估主要是评估员工的工作。
为了保证评估的公正和客观，需要制定相应的评估标准和机制，并进行反馈。
3、激励：激励包括内部和外部激励。
内部激励主要是满足员工的内部需求，让员工内在地感受到工作的满足感和自主性。
外部激励主要是通过薪酬、奖金和福利等物质激励来激励员工。
4、反馈：反馈是指向员工提供关于其表现的信息。
通过反馈，员工可以得到领导对其工作的评价，使其在认识到自身优点和缺点的同时，了解有哪些地方需要进行改进，从而更好的发挥其优势。
综上所述，绩效管理理论与实务是企业管理中不可或缺的两个方面，重视两者的结合对于企业提高绩效、优化管理水平具有非常重要的作用。
绩效管理实务知识要点
绩效管理实务知识要点绩效管理是指通过有效的绩效评估、激励措施和工作计划实现组织目标的过程。
在实际的工作中，绩效管理要点是非常重要的，下面将详细介绍一些绩效管理实务知识要点，希望能够帮助读者更好地了解绩效管理。
1. 设定合理的目标首先，要实现绩效管理的目标，需要明确、具体、可衡量的目标设定。
这个目标应该与组织的战略目标相吻合，并考虑员工的能力和意愿。
合理的目标可以激发员工的工作积极性和责任心，在完成任务时表现出更高的绩效水平。
2. 采用科学的绩效评估方法绩效评估是绩效管理最重要的环节之一。
采用科学的绩效评估方法可以有效评估员工的工作表现，确定员工的优点和问题，并为后续的奖惩措施提供依据。
据实体分析和效果评估通常是常用的绩效评估方法。
据实体分析是指对员工表现的具体事实进行分析和总结，从而确定其工作表现的优点和不足。
根据分析结果，对员工进行奖励或制定工作计划和培训计划等。
效果评估是以实际工作成果为判断标准，评估员工的工作绩效。
这种方法可以更客观地评估员工的工作表现，但需要在工作目标设定时制定明确的部门和项目的目标。
3. 提供职业成长机会员工的职业成长和发展是绩效管理中至关重要的因素之一。
因此，组织应该为员工提供培训机会，使员工能够获得新的知识和技能，从而提高业务能力和绩效水平。
此外，组织还可以为员工提供晋升和升职机会，激励员工积极进取和发挥个人潜能。
4. 建立激励机制激励机制是绩效管理中的一个重要环节。
通过建立适当的激励机制，可以激发员工的工作积极性和主动性，提高员工的绩效水平。
常见的激励措施包括薪酬、职务升迁、奖金和表彰等。
5. 开展绩效评估反馈绩效评估反馈是指在完成绩效评估后，对员工进行评估结果的详细解读和反馈，帮助员工全面了解自己的工作表现，并为下一次工作提供指导和建议。
反馈过程应尽可能避免评估员工的个人特征，而应集中评估工作绩效的实质。
通过反馈，可以建立员工和管理人员之间的沟通桥梁，促进双方的理解和合作，促进组织各项工作的顺利开展。
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
某咨询绩效管理最佳实务
某咨询绩效管理最佳实务1. 引言绩效管理是组织管理中的重要环节，它可以帮助企业衡量员工的工作表现，识别出高绩效员工并激励他们，同时也可以发现低绩效员工并采取相应措施以提升其绩效。
某咨询作为一家专业的咨询公司，深知绩效管理在企业成功中的关键作用，因此在长期的实践中积累了一些最佳实务经验，本文将介绍这些最佳实务以供参考。
2. 设定明确的目标在进行绩效管理前，需要设定明确的目标。
某咨询认为，目标应该是具体、可衡量和可实现的。
一个好的目标可以帮助员工理解自己的工作重点，提高工作动力。
通过与员工沟通和协商，确定目标时要充分考虑员工的能力和兴趣，以确保目标的合理性和可实现性。
3. 确定关键绩效指标在绩效管理中，关键绩效指标的选择非常关键。
某咨询建议选择那些能够准确反映员工工作表现的指标，并且这些指标应该与组织的目标相对应。
例如，销售人员的关键绩效指标可以包括销售额、客户满意度和客户维护率等。
确定关键绩效指标时，需要组织中不同岗位的员工共同参与，确保指标的客观性和公正性。
4. 设计绩效评估体系绩效评估体系的设计是绩效管理的核心之一。
某咨询认为，绩效评估体系应该包括定量指标和定性指标两个方面。
定量指标可以通过数据统计和计算得出，如销售金额、工作完成率等；定性指标则需要通过主管评估、同事评估和客户评估等方式获取，如工作态度、团队合作能力等。
绩效评估体系的设计需要充分考虑员工的工作职责和特点，关注全面评估。
5. 及时反馈和激励及时的反馈是绩效管理中至关重要的一环。
某咨询建议在绩效评估结果出来后，及时与员工沟通和反馈。
正面的反馈可以表扬员工的优点和表现，激励他们继续保持和提高绩效；负面的反馈则要指出问题所在，并提出改进意见和计划。
在反馈过程中，要坚持公平、公正，充分尊重员工的感受和意见。
6. 发展绩效管理文化某咨询认为，绩效管理应该成为一个组织文化和价值观。
通过不断强调绩效管理的重要性和价值，组织可以培养员工对绩效的关注和意识，激发员工的工作积极性。
管理职责中的绩效管理实务
管理职责中的绩效管理实务在现代企业管理中，绩效管理是一项至关重要的职责。
通过绩效管理，企业可以评估员工的工作表现，激励他们提升业绩，并为企业的发展提供有力的支持。
本文将探讨管理职责中的绩效管理实务，并介绍一些有效的方法和策略。
一、设定明确的目标绩效管理的第一步是设定明确的目标。
管理者应与员工一起制定具体、可衡量的目标，以便评估员工的绩效。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，并能够激励员工努力工作。
同时，目标应该具有挑战性，但也要合理可达，以避免给员工过大的压力。
二、定期沟通和反馈绩效管理并不仅仅是一年一度的绩效评估，而是一个持续的过程。
管理者应与员工定期进行沟通，了解他们的工作进展、困难和需求。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的表现如何，以及需要做出哪些改进。
这种沟通和反馈的过程可以帮助员工更好地理解自己的职责，并提高工作效率。
三、奖励和激励绩效管理的一个重要目标是激励员工提升业绩。
管理者应该及时给予员工适当的奖励和激励措施，以鼓励他们取得更好的成绩。
奖励可以是物质的，例如薪资增加或奖金，也可以是非物质的，例如表彰和晋升机会。
通过奖励和激励，员工会感到自己的努力和贡献得到了认可，从而更加积极地投入工作。
四、培训和发展绩效管理还包括员工的培训和发展。
管理者应该通过提供培训机会和发展计划，帮助员工提升技能和知识，以适应不断变化的工作环境。
培训和发展可以是内部的，例如内部培训课程和导师制度，也可以是外部的，例如参加专业培训和研讨会。
通过培训和发展，员工可以不断提升自己的能力，为企业的发展做出更大的贡献。
五、持续改进和评估绩效管理是一个持续改进的过程。
管理者应该定期评估绩效管理的效果，并根据评估结果进行调整和改进。
这包括对目标的重新设定、沟通和反馈的改进、奖励和激励措施的优化等。
通过持续改进和评估，企业可以不断提高绩效管理的效果，为员工的发展和企业的成功创造更好的条件。
绩效管理是管理职责中的重要一环。
通过设定明确的目标、定期沟通和反馈、奖励和激励、培训和发展，以及持续改进和评估，管理者可以有效地管理员工的绩效，提升整个企业的业绩。
人力资源绩效管理实务
人力资源绩效管理实务绩效管理是组织中人力资源管理的重要环节，通过对员工绩效的管理与评估，可以有效提升组织的绩效水平。
本文将探讨人力资源绩效管理的实务操作。
一、绩效管理概述绩效管理是指通过设定目标、制定计划、实施考核和改进，以提高员工工作表现，进而达到组织绩效目标的过程。
绩效管理可以分为绩效设定、绩效测评、绩效反馈和绩效改进等环节。
二、绩效设定绩效设定是绩效管理的第一步，它涉及到设定明确的工作目标和任务。
在设定绩效目标时，应当具备以下几点原则：1. 目标可衡量性：目标应当具有明确的衡量指标，便于对员工的绩效进行评估。
2. 目标可实现性：目标应当具备可实现性，既不能过于宽松导致员工失去动力，也不能过于苛刻导致员工无法完成。
3. 目标与组织目标一致：员工的绩效目标应当与组织目标相一致，这样才能确保员工的工作对组织的发展产生积极的影响。
三、绩效测评绩效测评是对员工绩效进行客观评估的过程。
常用的绩效评价方法包括360度评估、考核指标评分和行为描述量表等。
在进行绩效测评时，应当注意以下几点：1. 客观公正：评估过程应当客观公正，避免主观偏见的影响。
评估人员应当具备评估技巧和专业能力。
2. 及时性：绩效测评应当及时进行，以便及时对员工的工作情况进行反馈和改进。
3. 多维度评估：绩效测评不仅仅关注结果，还要关注过程和能力。
通过多维度评估，可以全面了解员工在工作中的表现。
四、绩效反馈绩效反馈是对员工绩效评估结果进行沟通和交流的过程。
在进行绩效反馈时，应当遵循以下原则：1. 及时性：绩效反馈应当及时进行，以便员工能够及时了解自己的工作表现。
2. 积极性：绩效反馈应当注重正面反馈，鼓励和奖励员工的优秀表现，同时给予针对性的指导和建议。
3. 双向交流：绩效反馈不仅仅是一方面告诉员工自己的绩效评价，还应当给员工机会表达自己的意见和想法。
五、绩效改进绩效改进是对员工绩效不足之处进行改进和提升的过程。
在进行绩效改进时，应当采取以下策略：1. 培训和发展：针对员工的不足之处，进行有针对性的培训和发展计划，提升员工的能力和素质。
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绩效管理实务第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势1.引言2.绩效考核和绩效治理概述3.绩效治理系统为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理系统种种问题及其应对方法1.引言2.职员什么缘故要离职3.绩效考核比较“烦”第三讲绩效考核流程1.引言2.绩效考核的大流程3.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.引言2.部门经理和人力资源经理指南3.绩效考核培训的策划及实施4.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1.引言2.常用的绩效考评方法——排序法3.常用的绩效考评方法——平行比较法4.常用的绩效考评方法——硬性分布法5.常用的绩效考评方法——尺度评价法6.常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）1.常用的绩效考评方法——行为观看量表2.常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）1.常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）1.盲点2.近期行为偏见3.从众心理4.趋中趋势5.定势第十讲如何做好绩效考评前的预备工作1.考评前的预备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推举模式和设定高超的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高超的目标之一第十二讲如何设定高超的目标（二）1.设定标准和目标2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.引言2.给予反馈的技巧3.同意反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲如何依照技能评估制订职员的进展规划1.如何依照技能评估设定职员的进展规划2.如何推断绩效治理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.如何样对待考评成绩好的人5.如何样对待考评成绩不行的人6.绩效治理实务课程总结第一讲绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意绩效治理如何关心企业增加竞争优势什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的确实是：“这些职员的表现总是不能让我中意，他如何就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。
【自检】请简单描述你在企业中的身份：______________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ______________假如你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“职员表现不尽人意”的经历。
请简述这段经历的过程。
______________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________你认为是什么缘故造成职员表现不尽人意？______________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ______________你认为应当如何调整？______________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ______________不管你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。
【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时刻，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“什么缘故职员表现不尽人意”，而且不能回答只讲“动力”这两个字。
因为，动力是比较模糊、摸不透的概念。
回答的方式，比如：职员家里出问题了，他的表现就有可能不尽人意了；职员遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。
将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大伙儿滔滔不绝讲出专门多种缘故。
调查结果出来后，Ｍ公司发觉，世界各地的部门经理们总结出来的缘故特不集中，分为两类：一类是职员开始工作之前的缘故，另一类是职员开始工作之后的缘故。
职员开始工作之前的缘故◆不明白该做什么◆不明白如何做◆不明白什么缘故做◆认为你的方法可不能奏效◆认为他们的方法更好◆认为其他的情况更重要◆预测到做这件事的负面结果◆预测到有超出他们操纵范围的情况◆私人问题◆个人能力限制◆也许全然没有人能做这件事职员开始工作之后的缘故◆认为他们是在做事◆做这项工作对他们没有好处◆出现他们不能操纵的障碍◆认为其他的情况更重要◆认为做了该做的事反而受到惩处◆没做这件事却得到确信◆情况做得不行也没有负面阻碍◆私人问题◆个人能力限制预防性治理Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种要紧缘故。
那我们什么缘故不设计一个好的绩效治理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性治理。
预防性治理是什么？确实是吸取不人的教训，防止你公司再出现这类似情况，这就叫预防性治理。
而这恰恰是一个好的绩效治理系统能给企业带来的优势。
绩效治理如何关心企业增加竞争优势绩效治理带给企业的六大竞争优势绩效治理如何关心企业增加竞争优势，我们逐一作分析。
第一，能够关心整个公司、整个职员提高工作绩效。
第二，能关心公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。
第三，能够关心公司降低职员的流失率。
职员流失率是指：今年1月1日来的所有的职员数加上年末12月31号存在的职员数，除以2是一年的平均数。
然后，将这一年里企业走了的人数，除以那个平均数，确实是职员流失率。
它分主动流失和被动流失。
主动流失是指职员自己辞职走的；被动流失是指由于那个职员的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。
我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。
企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的职员，如此才能保证总有循环血液，总有活力。
第四，通过绩效治理系统，发觉企业中存在的问题。
第五，是关心你的企业做好人力资源规划。
第六，能改善上级和职员间的沟通。
绩效考核和绩效治理介绍两个概念：一个是绩效考核；另一个是绩效治理。
这是两个不同的层面。
我们先介绍绩效考核。
1．绩效考核（1）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。
即绩效考核最终是要考评职员为公司做了什么。
它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效，同时要跟职员个体的目标结合起来。
（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。
因此，绩效考核是治理的一个点的问题，确实是给职员打分。
通过考核，如何利用那个分提高他们的能力。
那么什么是治理的面呢？确实是绩效治理。
2．绩效治理（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是治理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
绩效治理与绩效考评的要紧区不绩效治理系统的益处【自检】你觉得绩效考核治理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？什么缘故？______________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ______________。