物流案例分析步骤

供应商
国际化供应商
物流成本
物流成本控制，首先是要了解物流成本的组成 和具体的数据，并据此找出薄弱环节，有针对 性地加以改进。对于RC公司一般物流成本包括 以下几项：
(1)运输成本 (2)仓储成本 (3)库存成本 (4)信息处理成本 (5)管理成本
公司整个物流流程
计划体系 物料采购 物料仓储配送 成品配送 前置时间及库存控制 信息系统
①市场不断发展，可替代产品不断出现
②同样在剧烈的竞争下，经销商和批发商对于公司的 服务。
③在年末的库存全面盘点时发现各装瓶厂许多的营业 所仓库内普遍存在大批量的过期产成品。
供应链运作
需求和营运计划（D&O P）
Demand and Operation Planning 每个装瓶厂以核心功能D&OP小组来组织
供应链管理困境
1.3 供应链的定义
供应链定义
供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系 统成本最小而采用的把供应商、制造商、销售商、服务商 、以及仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正 确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法 。
1.3 供应链的定义
典型供应链
成品配送
成品仓库
供应链的运作
需求和营运计划
(demand and operation planning—D&OP) (1)D&OP项目的起因：在上一年末集团公司在
年终财务结算后发现，尽管公司的销量比以前年度 增长了9％，但公司的利润率却下降了4％。集团公 司对此进行深入分析后发现，利润率的下降由内部 和外部多方面的原因造成：
供应链的运作
需求和营运计划(demand and operation planning—D&OP)项目
D&OP项目开始在集团公司实施有近一年 的时间了，各厂的进度不尽相同。每个装 瓶厂的整个项目以一个核心功能性小组 (D&OP小组)来组织物流活动，主要成员包 括：项目主持人、需求分析员、营运分析 员和生产计划员
(6)10％进口原料有3个月左右的前置期， 在前置期内必需储备一定库存以保证生 产。
呆货处理
由于有库存的成品和原材料，公司专门成立 一个呆货处理小组定期处理多余库存，呆货处 理小组采用如下几种方法加以处理：
(1)特殊销售 (2)返工 (3)报废
业务流程
百度文库 采购流程 销售流程
运输与仓库选址 库存从经营过程的角度分类
A类产品：占销售总量的80％左右，或短期内需求较大 的促销产品：
B类产品：占销售总量的15％左右； C类产品：占销售总量的5％左右。
库存策略：见表7—1
供应商选择与管理
确认供应商资格 “竞标“，从技术、价格、质量保证、生产能
力等各方面竞争 A、B、C三个等级 严格的评审和筛选
1. 搜集信息 2. 筛选供应商 3. 考察供应商 4. 评估供应商 5. 供应商认证 6. 卖主评估 7. 国产化的影响因素
服务
管理
信息技术
需求预测
企业主体流程
店铺控制系统
仓储管理系统
营销管理
系统
消费者
设施、物流、合作
• 供应商选择 • 渠道优化 • 物料管理 • 生产策略
供应
生产
分销
零售
逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统
项目实施：
第二层次是物流单一功能的 绩效衡量
物流案例分析步骤
3、解决方案的产生
此领域所采用的方法很多有帕雷托分析 法，也有ABC分类法、供应象限图
机会
瓶颈物资
关键物资
利润小
ⅡⅠ
利润大
Ⅲ 常规物资
Ⅳ 杠杆物资
风险
物流与供应链运作的商业环境分析
五力模型 SWOT分析
五力模型
公司面临的环境：
五力模型环境分析法：
成品转运
顾客 供应商
管理和 控制中心
采购运输
生产工厂 原材料转运
原材料仓库
1.4 供应链一体化
供应链一体化
供应商
制造 需求和设计
需求拉动 供应商
装配
分销
信息流
供应商
供
应
核心企业
商
零售
需求
销售时点信息
用户
用户
需 求 源
物流
资金流
1.4 供应链一体化
脱节的供应链造成高库存和服务质量低下
不准确的预测
不准确的采购
优势
挑战 劣势 Strength
机会 Threats
Weakness
Opportunity
SP公司采取的改革措施：
确认建立反应型供应链运作模式
优势：成本、反应速度、物流周期、文化 同根性、客户服务
劣势：产品研发能力差、可接受的产品价 格、市场影响力、订单数量、供应商资源
实施期货考核改革项目，实施基于SKU的 期货执行率考核方案
S1
存货型 订货型 订制型
存货缓冲点
设计 人员 操作 管理软件 过程
收货 拣货 待发货区
盘点运作 差异报告
三、仓储
仓储差异化
第一类：由于未进行100％的开箱全检造成 的原包装缺损。
第二类：由于操作失误(系统或实物)造成的 库存差异。
第三类：由于仓库日常管理不当发生磕、 碰、撞、偷盗等造成的损耗。
供货时间长 且不稳定
高库存
•需求变动 •预测不精确
•非频繁的大定单 •较长的应收款周期
1.4 供应链一体化
整合的供应链
☺
1.4 供应链一体化
完善 / 高效市场反应的供应链系统包括五个层面
供应链组织
供应链策略
制定供应链策略
供应链业务流程 • 决策支持 • 信息流动
客户定单 管理
整合供应链计划
物料采购 提供产品、 物流分销
产品ABC分类：其分类原则是各装瓶厂一致。
A类产品：占销售总量的80％左右，或短期内需求较大 的促销产品：
B类产品：占销售总量的15％左右； C类产品：占销售总量的5％左右。
库存策略：见表7—1
(2)D&OP小组的工作重点： ②库存控制 库存控制工作的过程有下列几个步骤：
产品ABC分类：其分类原则是各装瓶厂一致。
运输及配送
运输车辆安排的不合理原因
手工订单录入订单处理系统 订单处理系统对订单的积压、释放 发货时因无货造成的单据的重新修改 销售人员不了解库存情况 库存数据更新不及时
库存控制的主要工作内容是根据市场需求情 况与企业目标，决定企业的库存量、订货时 间以及订货量
库存产生的原因
(1)由于紧急订单的存在，需备一定程度的成 品安全库存。另外由于订单有时很紧急，需要 有原料马上投入，需备一定数量的合格原料以 备紧急订单的生产。
(2)化工产品的生产特性是一次必须投入一定 数量的原料，产出一定数量的成品．即有一个 最小批量。而有时客户的订货量达不到这个最 小批量．会有多余成品。
(2)D&OP小组的工作重点： ①销售预测
预测的方式很多，一般来说，基本上以时间 系列模式、市场信息为本．来推算未来数据。 预测的方法很多，如移动平均法、指数平滑法、 季节指数法等。各厂都是与IT部门合作开发一 些小的程序来进行预测。
(2)D&OP小组的工作重点： ②库存控制 库存控制工作的过程有下列几个步骤：
组建产品委员会，联合控制SKU数量 控制总成本而非价格
AS连锁超市集团公司供应链改进
企业发展的分析：
SWOT分析：
优势：AS超市集团的销 售渠道是最大优势
劣势：中国流通产业的 竞争力较之发达国家有 较大差距
机会：连锁超市是朝阳 产业，有进入二三级市 场的机会
威胁：WTO之后外资进 入零售业，吞并压力比 较大。
物流活动，主要成员包括：项目主持人、 需求分析员、营运分析员和生产计划员。
供应链运作
需求和营运计划（D&O P）
D&O P小组的工作重点： 销售预测工作
库存控制（ABC分类法）
A类产品：销售量占80%，短期内需求较大 的促销产品
B类产品：销售量15% C类产品：占销售量5%
(2)D&OP小组的工作重点：
物流案例分析步骤
物流案例分析的五步曲
1、现况分析 2、问题识别与整理 3、解决方案的产生 4、解决方案的评价与选择 5、方案实施
物流案例分析步骤
SCOR模型
货源 搜寻
制造
交货
计划
供应商
制造企业
客户
2、问题识别与整理
物流绩效管理通常包括两层次：
第一层次是从整体供应链动 作上来衡量供应链的管理
③ 采购部门能够与其他有关部门保持紧密和 牢固的合作关系。
④ 物料控制部门要加强以存货的有效控制。
⑤ 要选择市场中最好的供应商与之建立“双 赢”的战略合作伙伴
项目采购
WQ公司的9个战略目标：
⑥ 对所采购的材料进行分析，确定目标价格， 取得最优性价比。
⑦ 能始终关注并监测供应市场供求关系的变 化趋势。
(3)向供应商订货时，供应商也会要求一个最 小批量，以防生产用 不完时剩下多余原料。
库存产生的原因
(4)市场预测总会有一定偏差，偏差部 分或者成为滞销的成品库存，或者以原 料形式存于原料库中成为库存。
(5)新技术的应用一方面使原配方发生 变化，使某些原料被弃用，另一方面使 某些原料的使用量减少。
⑧ 能对项目的采购绩效进行持续监测、持续 改进，不断降低项目的采购成本。
⑨ 在市场经济条件下，项目采购应实施“以 动态需求链来拉动采购”
公司采购所遇到的挑战一：
公司基础材料采购时没能够结合各分公 司当地市场需求信息。
政策不一 订单处理时间过长
当产品出现质量问题时不能及时到达现 场解决问题。
企业面临的竞争问题 现有竞争
客户
供应商
企业本体
潜在竞争
替代竞争
公司面临的环境：
五力模型环境分析法： 新的竞争对手加入：国外所有大型IT公 司总裁者逐步进入参与中国市场的竞争 中来。 替代品威胁：产品同质化严重 购买者的还价：终端客户的理性化 采购还价能力 同行竞争：压缩利润空间
SWOT分析
①销售预测
销售预测是制定生产计划、产品调拨计划、控制产品 库存的基础工作。预测的工作是试图对今后的不确定 性进行管理。预测的基础是根据历史销量，配合市场 的情况和业务判断来进行销售预测，也就是在了解市 场趋势、季节性、需求噪音和水平后来制定供应市场 的货量。
同时，负责销售预测的人，必须明白影响需求的因素， 譬如产品的生命循环、内部或外部的竞争因素、售价 和促销政策、货龄、季市、天气等等。
合格后，仓库存储
结束
采购配销部的流程简图：
W货品验收
M/O提供月销售计划
W仓储管理
P制定采购计划
W订单拣选
P生成采购订单 供应商按订单供货
T货品配送到餐厅
项目采购
WQ公司的9个战略目标：
① 采购部门能够向项目提供稳定的材料以满 足其需要。
② 除同现有的供应来源保持有效的联系之外， 还要发展其他供应商
组织结构 预测方法
计划
组织机构
生产计划分部 物料控制分部 仓储管理分部 物料采购分部 工装与备件分部
一、采购
采购前置期 加紧采购
采购、生产和信息系统
SZ公司采购流程示意图：
开始
供应商生产
批准采购申请
供应商交货
采购申请上载ERP系统
入库检验
生成采购订单 供应商确认采购订单
公司采购所遇到的挑战二：
供应商的积极性没有得到重视 不了解需求信息 退货问题 公司缺乏一个系统来处理有争议的账单
二、库存
计划 储存不均匀 订单、订货，供应链响应迟缓以及供应链
库存升高 牛鞭效应 缺货与积压——服务与库存
库存控制的定义
库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、 技术以及操作过程的集合，它是对企业库存 进行计划、协调和控制的主要工作。
项目小组分别针对订单处理系统、结构、 销售运作等三方面进行全方位的结构调 整。需要销售部、结算部门、运输部门、 仓库部门甚至还要IT部门一起才能协商 解决。
供应链管理是一种管理理念、策略、供 应链的成功决定于理念和策略的成功实 施。但只有理念是远远不够的，还要在 关注细节的部分推进供应链管理
供应链的运作
1．经常库存、2．在途库存 3．安全库存、4．投机库存 5．季节性库存、6．沉淀库存或积压库存 7．促销库存
安全库存的“平方根法则”
计算安全库存的公式 设四个仓库需求量为：a、b、c、d S1合并前安全库存；S2为合并后安全库存
S 1a b cd
S2(abcd)
安全库存 ： r 节 S1约 S21率 0% 0
优势
挑战
Strengt h
劣势
机会 Threats
Weakness
Opportunity
AS连锁超市集团公司供应链改进
了解一下公司“五力模型”
进一步分析其所面对的竞争者
了解一下配送中心的运作
库存管理
AS集团公司现在的订货使用的是自动 补货系统，它根据各个商品的销售量， 和配送中心、门店的安全库存等多个参 数，通过读音管理信息系统从网上向供 应商订货。