做一名教练型的管理者

做一名教练型的营销管理者

“伟大的CEO就是伟大的教练”，杰克?韦尔奇在与中国企业家对话时如是说。在各种不同的公开场合，他不止一次地表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。

一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。

体育教练与传统管理

怎么成为一个好教练呢？我们先来看看体育教练是怎么教学的。

好的教练一定不是手把手教你动作和技巧，而是帮助你克服“不会玩这个”的心理障碍，树立“一定能行”的信念，也就是心态的改变；在此基础上把握关键的地方，从整个过程来把握你的不足。

【案例】

网球教练添?高威出了一本书叫做《网球的内在诀窍》，他宣称能做到在不用“教”的情况下，使没有网球基础的人打好网球。当时没有人相信这是真的，美国ABC电视台也不相信，特意找了20个没有网球基础的人进行测试。添?高威告诉他们：不要管姿势和步伐的对错，不要一副竭尽全力的样子，其实很简单，只要球飞过来，用拍去接。接住了就是击中(HIT)；如果球落在地上就说：飞弹（BOUNCE）；接着叫他们留意球飞来的弧线，留意聆听球的声音。最后三分钟，来到了学习网球最难的部分：发球。想想你是怎么跳舞的，哼着音乐也可以，闭上眼睛想象跳舞的样子。然后睁开眼睛，跟随着那个节奏发球。

最后连一直打得最差的一位也过关了。添?高威说：我并没有教她们打网球的技巧，我只是帮助她们克服不会打网球的固有信念，她的心态经历和“不会”到“会”的转变，就是这么简单。

这个节目在电视台播放以后，引起了A T&T高层的兴趣，他们将网球教练添?高威请到公司给经理们讲一堂关于如何打好网球的课，获得很好的效果。之后，教练式的领导方式就逐步在波音、宝洁、爱立信、美孚等公司蔓延开来。在教练式领导被广泛采用的美国，据一项调查显示，在所有实行教练制度的公司中，有77%的管理者认为，采取有系统的“教练”能够降低职员的流失率及改善整体表现。在中国，也有越来越多的公司高管开始采用教练式领导。

再来看看一个传统的管理者是怎么进行管理的。

有一类管理人员是“高深莫测”型，唯恐你知道了他的心理，总是藏着掖着，怕下属知道全部情况，控制不了局势。讲一个简单的东西往往搞的复杂万分，讲完之后不知所云，如坠云里雾里。设定的目标高高在上，但没有达成的路径；过程管理一塌糊涂，最终如果没有完成目标，一种情况是：各打五十大板，不了了之；另一种则是：找个替罪羊或者抓出几个出出气。

还有一类是“事无巨细”型，什么都要管，但什么也管不好。因为对问题界定不清楚，在思维上处于混乱的状态，这样自然不能让下属明白领导的意图，不明白怎么能把业务做好？这种领导往往是控制欲太强，认为什么事情只有自己做才放心，自己不管怎么显示权为呢！所以这样的管理者和前面的“高深莫测”型的管理者是两个极端，不可能做好教练，当然就不会是一个好的管理者了。

教练技术的几项要点

第一，教练的本质是激发。教练不仅仅是教你方法，仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性；教练型管理者更重要的是激励下属去找到有效的方法。

第二，教练的重点是心态。中国足球已经陷入了“万劫不复”之境，但在米卢时代，这位功勋教练没有交给各个球员精湛的技术，但快乐足球的理念深入到了那批球员心里，终于中国足球走出了亚洲。心态是重点，如果总是斤斤计较、消极应付，怎么可能让客户满意？信念是决定你能不能走向成功的重要一项素质。

第三，教练的关键是引导。教练不是提供所以工具和方法，但关键的是指引你找到那些重要的工具和方法。

第四，教练要发掘下属潜能。发现下属的潜力和潜能是教练的另外的一项素质。每个人的适应能力、喜欢和擅长的东西都不一样，善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是教练型管理者的需要具备的。大多情况下，人都是不完全能够了解和认识自己的，需要教练型管理者的从旁的发现和发掘，并将此类信息传递给下属，调整下属的发展方向和适应性。

第五，教练要建立学习型团队。培养学习氛围，充分发挥下属的创造性建立一种有机的，高度柔性的符合人性的可持续发展的组织，并体现出持续的进步、具有高于个人绩效综合的综合绩效。

营销From 管理者如何当好教练

一、又教又练

光说不练假把式；光练不说傻把式。作为一个企业的营销管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授；“练”是训练。说到这里，通常出现的情况大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。

【案例】

某饮料企业负责中南区域的大区经理，此人在业务上的能力很强，通过几年时间从基层业务员一直做到了大区经理。在做业务员的时候主要靠勤奋就能解决很多问题（当然不是全部），但到了大区经理后，涉及到了市场规划、品牌推广、组织架构和团队管理等内容。实际上此时在管理上的职能凸现出来了。此君事必躬亲，事事不放心，整个团队被这种管理风格搞的气氛紧张，团队变成了一个空壳。大家干的很辛苦，包括那个大区经理自己，但效果

很差。

而另外一个负责西南的大区经理基本相反，什么事情，你们自己看着办，最好不要问我你分管的区域，我只要结果。其他你自己想办法搞定；一个月最多开一次会议，个人汇报一下区域情况。当然，这样的管理效果也好不到哪里去。

以上的案例当然极端了一点，但在企业中还是可以见到的。教练型的营销管理者一定不是事事冲在一线，身先士卒的人；而是能激励和启发下属，让其从内心上喜欢自己的工作和事业，并能很投入和坚持；当然也不是坐而论道，教练要从帮助解决问题入手，从实际的事情上着手，而不仅仅是告诉下属一个观念或道理。

二、了解需求

下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。

怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。

管理要人性化，教练型管理更是注重人以及人性，人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法和进行管理，从本质来看，人都是有个体差异的，需要区别对待。

【案例】

很多销售人员特别是刚刚步入销售行业的业务员，从刻苦、敬业、激情上是具有很大优势的，但对客户需求的把握可能会欠缺火候。我还清楚的记得这一场面：有一次，我去一个新市场检查工作，刚好碰到该区域一个业务代表在进行终端铺货，业务员是这样和终端老板对话的。

业务员：老板，来几箱啤酒怎样？

老板：不要，已经有很多啤酒了。

业务员：我们现在有礼品送。

老板：多少钱一箱啊？

业务员：36元/件

老板：太贵了，不好卖的。

业务员：我们的产品好啊，口感、水质、大品牌、消费者喜欢……