第12章 人力资源管理
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罢工、劳动纠纷以及管理层和员工之间的谈判,只是组织
和管理者面对工会的一部分挑战。
范建平 山西大学经济与管理学院
8
12.1.2 影响人力资源管理的环境因素
政府法律法规 美国：
平权行动(affirmative action)——确保自身决策和实践能够促
进受保护群体的就业、晋升和留任的组织项目 一系列法规
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24
真实工作预览 （Realistic Job Preview）
真实工作预览(realistic job preview,RJP) ——一
种工作预览，其中包括关于某家公司和某项工作的 正面和负面信息。
与工作岗位不匹配的求职者很可能不会在甄选过程中被淘
汰掉。 虚夸的信息会形成不切实际的预期，可能使新员工迅速对 工作感到不满并离开组织。 当遇到出乎意料的现实困难时，他们会感到失望，并且不 会全身心的为组织服务。
改善组织绩效 高绩效工作实践导致高的个人绩效和组织绩效
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3
高绩效工作实践
高绩效工作实践(high-performance work
practice)——能够使个体绩效和组织绩效都达到高 水平的工作行为
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4
高绩效工作实践
自我管理团队
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10
当前评估
人力资源情况
对组织的现有人力资源状况作一考察
员工姓名、受教育程度、所受培训、就业经历、所持语种、特殊
能力、专业技能等。
工作分析(job analysis）——定义工作及从事该工作所
需行为的评估
知识、技术和能力 (KSAs)
工作分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接
特殊的
基本的工作生活技能、创造力、客户教育、多样性/文化意识、 写作辅导、变革管理、领导力、产品知识、公开演讲能力、安 全知识、工作伦理、性骚扰、团队建设、身心健康等等
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27
12.3.2 员工培训 员工培训方法
传统培训方式
在岗培训——通常是在向员工初步介绍工作任务之后,员工简单地通 过实际执行来学习如何开展这些工作任务。 工作轮换——员工在某个特定领域中从事不同的工作岗位,从而接触 各种各样的工作任务。 辅导制——员工跟随一位经验丰富的同事一起工作,该同事向他提供 信息、支持和鼓励;在某些特定行业中也称为学徒制。 实验练习——员工参与到角色扮演、模拟或其他类型的面对面培训 中。 工作手册/指南——员工可以参考培训工作手册和指南,获取相关信息。 课堂讲座——员工参加传达特定信息的讲座。
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23
各种甄选手段作为绩效预测器的功用
甄选手段 申请表 笔试 工作样本 评价中心 面谈 申请资料核实 推荐信查询 体检
职位 高层管理
2 1 — 5 4 3 1 1
职位 中低层管理 2 1 — 5 3 3 1 1
职位 复杂的非管理工作 2 2 4 — 2 3 1 1
职位 常规的作业 2 3 4 — 2 3 1 2
观察和对员工的调查问卷获得
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11
当前评价
工作说明书(job description)( 或职位说明书
(position description))
描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。
工作规范(job specification)
描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职
资格。Βιβλιοθήκη Baidu
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12
12.2.2 招聘与解聘
招聘(recruitment) 发现、识别和吸引合格的求职者。 decruitment 减少组织的员工数量。
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13
不同的招聘途径
来源渠道 互联网 员工推荐 公司网站 校园招聘
优点 可触及大量的人，并立即得到反馈
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12.2 识别和甄选合格员工
12.2.1 人力资源规划
人力资源规划(human resource planning)——管理者用
来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位 置的一个过程。
使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程
人力资源规划的步骤:
评估当前人力资源
满足未来人力资源需求
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12.4 留住胜任的高绩效员工 12.4.1 员工绩效管理
绩效管理系统效管理系统(performance management
system)——建立用于评价员工绩效的标准。
比KPI和末位淘汰制更好的考核制度
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30
绩效评估方法
书面描述法：考评者以书面形式描述一位员工的优缺点、 以往绩效和潜能;提出改进建议。 +使用简单 -可能并不是对员工实际绩效的考核,而是对考评者写作能 力的一种考量 关键事件法:考评者聚焦于区分有效和无效绩效的关键行为 +实例丰富,基于行为进行评估 -耗时,无法量化
高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效
信度 一种有信度的甄选工具意味着在测量同一事物上一直保持 一致的结果。
某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。 如果甄选工具没有信度，他就不可能是有效的。
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甄选工具的类型
申请表
笔试
绩效模拟测试 面试
第四篇 组织
第12章
人力资源管理
学习目标
12.1
解释人力资源管理过程的重要性以及可能影 响该过程的外部因素。 12.2 讨论与识别和甄选合格员工相关的工作任务 12.3 解释不同类型的上岗培训和员工培训。 12.4 描述留住胜任的高绩效员工的各种战略。 12.5 讨论当代的一些人力资源管理问题。
背景调查
体检
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申请表
应用最为普遍
收集信息最为有用
能够预测工作绩效,但是创建这样一份申请表并不容易
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笔试
笔试类型 必须与工作岗位有关 包括智力、资质、能力、性格和兴趣测试 应用普遍 能够对管理岗位做出相对较好的预测
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12 -22
12.1 人力资源管理过程
12.1.1 为什么人力资源管理很重要
竞争优势的重要来源之一 以人为本的人力资源管理创造超额的股东价值 “人力资本”是他们获取可持续经济价值的关键来源。 组织战略的重要组成部分 把员工当做合作伙伴。不是成本最小化。
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绩效模拟测验
测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力、
必备技能和一些特殊知识等
工作抽样 利用与工作岗位相关的工作任务来测试应聘者; 适用于按部就班或标准化的工作。 评价中心 模拟工作;适用于对管理潜能的评估
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向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度
带领新员工进行一次整个组织的参观
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12.3.2 员工培训
培训类型
类型 内容 沟通技能、计算机系统应用与编程、顾客服务、高层管理者的 培训与发展、管理技能和开发、个人发展、销售、监管技能、 技术技能和知识
一般的
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人力资源管理过程
人力资源规划 招聘 解聘 甄选 确定和选聘有 能力的员工
上岗引导
培训
使员工不断 更新技能和知识
绩效管理
薪酬与福利
职业发展
保持高绩效水平的 能干和杰出的员工
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12.1.2 影响人力资源管理的环境因素
经济环境 经济衰退的影响，全职岗位减少 网络购物的兴起 工会 工会(labor union)是代表员工利益并通过集体谈判来设 法保护员工利益的组织。
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15
12.2.3 甄选（Selection）
甄选过程 对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。 什么是甄选? 甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确 保工作成功。 甄选决策错误:
错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人
马云求职被拒
错误地接受了后来表现极差的候选人
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甄选决策的结果
人员甄选决策 后 来 工 作 绩 效 表 现
接受 成 功 不 成 功 正确的决策 拒绝 错误的拒绝
错误的接受
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正确的决策
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效度和信度 Validity and Reliability
效度 一种有效度的甄选工具应该具备某种特征,这种特征是该 甄选工具与某种相关指标之间存在一种已被证实的相关关 系。
14
Decruitment的选择方案
方案
解雇 临时解雇 人员自然缩减 调职 压缩工作周 提前退休 工作分享
描述
永久的、非自愿的工作终止 临时的、非自愿的工作终止;可能只持续几天,也可能 延续几年 对自愿辞职或正常退休所腾出的岗位不予填补 员工的横向或下向调职;通常不会降低成本,但可以缓 解组织内的供求不平衡 使员工每周工作更少的时间、分享工作岗位或以兼职 的身份工作 为年龄大、资历深的员工提供激励,使他们在正常退休 年龄之前退休 使几个员工共享一份全职工作
分散化决策
开发知识、技能和能力的培训计划 灵活的工作安排
开放式沟通
基于绩效的报酬 基于人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配的人员定岗
广泛的员工参与
授予员工更多的决策控制权 增加员工知情权
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5
人力资源管理过程
人力资源管理过程的构成要素 确保组织识别和选聘有能力的员工 使员工的技能和知识不断得到更新 保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工
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12.3 向员工提供必需的技能和知识
12.3.1 上岗培训（orientation）
工作部门上岗培训（Work unit orientation）
使新员工熟悉工作部门的目标 明确他/她的工作在整个工作部门目标的地位
将新员工介绍给同事
组织上岗培训（Organization orientation）
缺点 产生许多不合格的应聘者
可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的 可能不会增加员工的类别和结构 认真推荐可能产生高素质的候选人 辐射范围广；能够瞄准某些特定群体 大量、集中的候选人
产生许多不合格的应聘者
仅限于初级的职位 对特定组织没什么承诺
专业的招聘 非常熟悉该行业面临的挑战和要求 机构
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全球： 工作委员会(work councils)——经由员工提名或推选而形成的团 体,管理层在制定有关人事方面的决策时必须参考他们的意见。 董事会代表(board representatives)——成为公司董事会成员并 代表公司员工利益的职员。
人口发展趋势 老龄化、知识化
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12.3.2 员工培训 员工培训方法
基于技术的培训方式
CD-ROM/DVD/录像带/录音带/播客——员工听或观看所选择的 传达信息或展示技巧的特定媒介。 视频会议/电话会议/卫星电视——当传达信息或展示技巧时, 员工可以听或参与其中。 电子化学习——基于互联网的学习,员工可以参与多媒体的模 拟功能或其他互动模块。 移动学习——通过移动设备开展学习。
其他甄选方法
面试 一种几乎是普遍得到使用的甄选方法 要了解什么可以问，什么不能问 对甄选管理岗位比较有用。
背景调查 用于核实求职者信息——有价值的信息来源 用于核实推荐信——不是一种有价值的信息来源
应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。
体检 适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位 主要是出于保险目的
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绩效评估方法
图尺度评价法：一种流行的评估方法,列出了一系列绩效 要素并规定了量表尺度;考评者根据这个列表逐项对员工进 行打分 +提供了量化数据;不会耗时太久 -无法提供关于工作行为的深度信息 行为锚定等级评价法(行为定位法)：一种流行的评估 方法,同时结合了关键事件法和图尺度评价法的一些要素;考 评者采用一个评分量表进行评估,但其评分项目是实际工作 行为事例。 +聚焦于具体的、可衡量的工作行为 -耗时;难以开发
和管理者面对工会的一部分挑战。
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12.1.2 影响人力资源管理的环境因素
政府法律法规 美国：
平权行动(affirmative action)——确保自身决策和实践能够促
进受保护群体的就业、晋升和留任的组织项目 一系列法规
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真实工作预览 （Realistic Job Preview）
真实工作预览(realistic job preview,RJP) ——一
种工作预览，其中包括关于某家公司和某项工作的 正面和负面信息。
与工作岗位不匹配的求职者很可能不会在甄选过程中被淘
汰掉。 虚夸的信息会形成不切实际的预期，可能使新员工迅速对 工作感到不满并离开组织。 当遇到出乎意料的现实困难时，他们会感到失望，并且不 会全身心的为组织服务。
改善组织绩效 高绩效工作实践导致高的个人绩效和组织绩效
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3
高绩效工作实践
高绩效工作实践(high-performance work
practice)——能够使个体绩效和组织绩效都达到高 水平的工作行为
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4
高绩效工作实践
自我管理团队
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当前评估
人力资源情况
对组织的现有人力资源状况作一考察
员工姓名、受教育程度、所受培训、就业经历、所持语种、特殊
能力、专业技能等。
工作分析(job analysis）——定义工作及从事该工作所
需行为的评估
知识、技术和能力 (KSAs)
工作分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接
特殊的
基本的工作生活技能、创造力、客户教育、多样性/文化意识、 写作辅导、变革管理、领导力、产品知识、公开演讲能力、安 全知识、工作伦理、性骚扰、团队建设、身心健康等等
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12.3.2 员工培训 员工培训方法
传统培训方式
在岗培训——通常是在向员工初步介绍工作任务之后,员工简单地通 过实际执行来学习如何开展这些工作任务。 工作轮换——员工在某个特定领域中从事不同的工作岗位,从而接触 各种各样的工作任务。 辅导制——员工跟随一位经验丰富的同事一起工作,该同事向他提供 信息、支持和鼓励;在某些特定行业中也称为学徒制。 实验练习——员工参与到角色扮演、模拟或其他类型的面对面培训 中。 工作手册/指南——员工可以参考培训工作手册和指南,获取相关信息。 课堂讲座——员工参加传达特定信息的讲座。
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各种甄选手段作为绩效预测器的功用
甄选手段 申请表 笔试 工作样本 评价中心 面谈 申请资料核实 推荐信查询 体检
职位 高层管理
2 1 — 5 4 3 1 1
职位 中低层管理 2 1 — 5 3 3 1 1
职位 复杂的非管理工作 2 2 4 — 2 3 1 1
职位 常规的作业 2 3 4 — 2 3 1 2
观察和对员工的调查问卷获得
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当前评价
工作说明书(job description)( 或职位说明书
(position description))
描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。
工作规范(job specification)
描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职
资格。Βιβλιοθήκη Baidu
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12.2.2 招聘与解聘
招聘(recruitment) 发现、识别和吸引合格的求职者。 decruitment 减少组织的员工数量。
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不同的招聘途径
来源渠道 互联网 员工推荐 公司网站 校园招聘
优点 可触及大量的人，并立即得到反馈
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12.2 识别和甄选合格员工
12.2.1 人力资源规划
人力资源规划(human resource planning)——管理者用
来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位 置的一个过程。
使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程
人力资源规划的步骤:
评估当前人力资源
满足未来人力资源需求
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12.4 留住胜任的高绩效员工 12.4.1 员工绩效管理
绩效管理系统效管理系统(performance management
system)——建立用于评价员工绩效的标准。
比KPI和末位淘汰制更好的考核制度
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绩效评估方法
书面描述法：考评者以书面形式描述一位员工的优缺点、 以往绩效和潜能;提出改进建议。 +使用简单 -可能并不是对员工实际绩效的考核,而是对考评者写作能 力的一种考量 关键事件法:考评者聚焦于区分有效和无效绩效的关键行为 +实例丰富,基于行为进行评估 -耗时,无法量化
高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效
信度 一种有信度的甄选工具意味着在测量同一事物上一直保持 一致的结果。
某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。 如果甄选工具没有信度，他就不可能是有效的。
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甄选工具的类型
申请表
笔试
绩效模拟测试 面试
第四篇 组织
第12章
人力资源管理
学习目标
12.1
解释人力资源管理过程的重要性以及可能影 响该过程的外部因素。 12.2 讨论与识别和甄选合格员工相关的工作任务 12.3 解释不同类型的上岗培训和员工培训。 12.4 描述留住胜任的高绩效员工的各种战略。 12.5 讨论当代的一些人力资源管理问题。
背景调查
体检
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申请表
应用最为普遍
收集信息最为有用
能够预测工作绩效,但是创建这样一份申请表并不容易
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笔试
笔试类型 必须与工作岗位有关 包括智力、资质、能力、性格和兴趣测试 应用普遍 能够对管理岗位做出相对较好的预测
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12 -22
12.1 人力资源管理过程
12.1.1 为什么人力资源管理很重要
竞争优势的重要来源之一 以人为本的人力资源管理创造超额的股东价值 “人力资本”是他们获取可持续经济价值的关键来源。 组织战略的重要组成部分 把员工当做合作伙伴。不是成本最小化。
范建平 山西大学经济与管理学院
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绩效模拟测验
测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力、
必备技能和一些特殊知识等
工作抽样 利用与工作岗位相关的工作任务来测试应聘者; 适用于按部就班或标准化的工作。 评价中心 模拟工作;适用于对管理潜能的评估
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22
向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度
带领新员工进行一次整个组织的参观
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12.3.2 员工培训
培训类型
类型 内容 沟通技能、计算机系统应用与编程、顾客服务、高层管理者的 培训与发展、管理技能和开发、个人发展、销售、监管技能、 技术技能和知识
一般的
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人力资源管理过程
人力资源规划 招聘 解聘 甄选 确定和选聘有 能力的员工
上岗引导
培训
使员工不断 更新技能和知识
绩效管理
薪酬与福利
职业发展
保持高绩效水平的 能干和杰出的员工
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12.1.2 影响人力资源管理的环境因素
经济环境 经济衰退的影响，全职岗位减少 网络购物的兴起 工会 工会(labor union)是代表员工利益并通过集体谈判来设 法保护员工利益的组织。
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12.2.3 甄选（Selection）
甄选过程 对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选。 什么是甄选? 甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确 保工作成功。 甄选决策错误:
错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人
马云求职被拒
错误地接受了后来表现极差的候选人
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甄选决策的结果
人员甄选决策 后 来 工 作 绩 效 表 现
接受 成 功 不 成 功 正确的决策 拒绝 错误的拒绝
错误的接受
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正确的决策
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效度和信度 Validity and Reliability
效度 一种有效度的甄选工具应该具备某种特征,这种特征是该 甄选工具与某种相关指标之间存在一种已被证实的相关关 系。
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Decruitment的选择方案
方案
解雇 临时解雇 人员自然缩减 调职 压缩工作周 提前退休 工作分享
描述
永久的、非自愿的工作终止 临时的、非自愿的工作终止;可能只持续几天,也可能 延续几年 对自愿辞职或正常退休所腾出的岗位不予填补 员工的横向或下向调职;通常不会降低成本,但可以缓 解组织内的供求不平衡 使员工每周工作更少的时间、分享工作岗位或以兼职 的身份工作 为年龄大、资历深的员工提供激励,使他们在正常退休 年龄之前退休 使几个员工共享一份全职工作
分散化决策
开发知识、技能和能力的培训计划 灵活的工作安排
开放式沟通
基于绩效的报酬 基于人员与工作岗位相匹配和人员与组织相匹配的人员定岗
广泛的员工参与
授予员工更多的决策控制权 增加员工知情权
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人力资源管理过程
人力资源管理过程的构成要素 确保组织识别和选聘有能力的员工 使员工的技能和知识不断得到更新 保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工
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25
12.3 向员工提供必需的技能和知识
12.3.1 上岗培训（orientation）
工作部门上岗培训（Work unit orientation）
使新员工熟悉工作部门的目标 明确他/她的工作在整个工作部门目标的地位
将新员工介绍给同事
组织上岗培训（Organization orientation）
缺点 产生许多不合格的应聘者
可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的 可能不会增加员工的类别和结构 认真推荐可能产生高素质的候选人 辐射范围广；能够瞄准某些特定群体 大量、集中的候选人
产生许多不合格的应聘者
仅限于初级的职位 对特定组织没什么承诺
专业的招聘 非常熟悉该行业面临的挑战和要求 机构
范建平 山西大学经济与管理学院
全球： 工作委员会(work councils)——经由员工提名或推选而形成的团 体,管理层在制定有关人事方面的决策时必须参考他们的意见。 董事会代表(board representatives)——成为公司董事会成员并 代表公司员工利益的职员。
人口发展趋势 老龄化、知识化
范建平 山西大学经济与管理学院
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28
12.3.2 员工培训 员工培训方法
基于技术的培训方式
CD-ROM/DVD/录像带/录音带/播客——员工听或观看所选择的 传达信息或展示技巧的特定媒介。 视频会议/电话会议/卫星电视——当传达信息或展示技巧时, 员工可以听或参与其中。 电子化学习——基于互联网的学习,员工可以参与多媒体的模 拟功能或其他互动模块。 移动学习——通过移动设备开展学习。
其他甄选方法
面试 一种几乎是普遍得到使用的甄选方法 要了解什么可以问，什么不能问 对甄选管理岗位比较有用。
背景调查 用于核实求职者信息——有价值的信息来源 用于核实推荐信——不是一种有价值的信息来源
应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。
体检 适用于对身体素质有某些特殊要求的工作岗位 主要是出于保险目的
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绩效评估方法
图尺度评价法：一种流行的评估方法,列出了一系列绩效 要素并规定了量表尺度;考评者根据这个列表逐项对员工进 行打分 +提供了量化数据;不会耗时太久 -无法提供关于工作行为的深度信息 行为锚定等级评价法(行为定位法)：一种流行的评估 方法,同时结合了关键事件法和图尺度评价法的一些要素;考 评者采用一个评分量表进行评估,但其评分项目是实际工作 行为事例。 +聚焦于具体的、可衡量的工作行为 -耗时;难以开发