城商行如何实现跨区域经营

SPECIAL PLANNING

别 策 划

CHINA FINANCIALYST DEC. 2010

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.城商行在改革发展中前行

特

管理、创新能力和风险管理等符合跨区经营必要条件的城商行开始陆续进行跨区经营的探索和开展工作。2006年以来，随着银监会《城市商业银行异地分支机构管理规定》等法规的颁布实施，导致城商行跨区域设立分支机构准入标准不断放宽，以上海银行、北京银行、天津银行等为代表的众多城商行明显加快了其跨区域经营的步伐，形成了当前国内多种形式城商行跨区域经营并存的状况。据不完全统计，

2009年全年共有49家城商行设立（含筹建）81家异地分行，远远超过2008年的29家城市商业银行、47家分行。从目前的情况看，尽管跨区域经营已经成为城商行“二次发展”战略的重要步骤之一，但如何根据自身现有条件明确功能定位，进而选择适合自己的跨区域经营战略及实施路径与业务重点仍然是困扰很多城商行跨区域发展的主要难题之一。

依托竞争优势

明确跨区域经营战略

尽管出于风险分散、防范客户流

失以及摆脱政府过度控制等多种因素考虑，中国当前几乎所有的城商行都具有跨区域经营的强烈动机。但在我们看来，相当数量的中国城商行盲目地追求不切实际的跨区域经营，显然并不是符合其自身发展的战略选择。换句话说，对于相当数量的城商行而言，明确自身的竞争优势与功能定位进而寻找到适合自身发展的空间是制定并实现跨区域经营的基本前提。

从理论上说，鉴于像城商行这样的中小银行作为地方性金融机构，专门为地方中小企业和居民服务，有助于解决存在于中小金融机构以及居民与中小企业之间的信息不对称问题，在与全国性乃至国际性银行的激烈竞争中找到独特的业务空间得以生存和发展。换句话说，城商行作为一类银行机构，将是未来中国多层次商业银行体系的重要一环，主要服务地区经济。

从现有的情况看，中国城商行内部分化处于不断加剧的状态。客观地说，作为城商行的第一梯队，北京银行、上海银行、江苏银行等目前已经具备

○ 应展宇

City Commercial Bank:Arising and Development from Cross-regional Business

自1995年7月成立的深圳城市合作银行掀开中国城商行改革试点序幕以来，城市商业银行在经过15年的探索、改革与发展之后，到2009年底已成为一个拥有143家法人机构、56800.1亿元总资产、496.5亿元利润规模的金融机构群体。随着城商行自身规模的扩大和整体实力的增强，再加上监管法规、竞争态势等外部环境的变化，2004年以来就有一些在经营

对于相当数量的城商行而言，明确自身的竞争优势与功能定位进而找到适合自身发展的空间，是制定并实现跨区域经营的基本前提。同时，城商行应在公司治理、业务模式、业务流程和经营理念（或自身功能定位）等方面推行必要的改革与转型来构建合理的制度基础。需注意的是，与区域中小企业和居民相关的各类金融业务及其创新仍将是城商行跨区域经营的业务重点。

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2010年第12期

整体控股程度的相对弱化、股东和存款人利益的平衡应该是在其公司治理转型中值得强调的特殊准则。

为了体现“政企分离”，引进非国有股东充当制衡显然是非常必要的一个途径。目前多家城商行已通过引进外部战略投资者，优化董事会结构，在提高其资本充足率水平的同时，引进相对先进、规范的经营理念、新型风险管理技能以及国际化的人才，在提升自身经营效率的同时，提高抗风险的能力。

在未来的转型中，城商行必须在其高管选择、信贷投资等行为中坚持股东利益和存款人利益平衡的基本价值取向，在为股东追求高收益的同时，尊重存款人的利益。只有这样，城商行才能完成自身的嬗变。

在高管选择机制市场化的基础上构建有效的激励约束机制。城商行的高管，应当是通过公开招聘，选任具备丰富金融知识和金融业工作经验的职业经理人来担当。而在高管筛选机制市场的基础上，应通过年薪、（长期）股票期权等给予其足够激励的同时建立有效的内控机制和稽查制度，并借助来自市场的力量（信息透明基础上的股价波动和并购机制等）规范和约束其行为。

值得指出的是，考虑到城商行的人才结构，能否通过市场化的激励约束机制吸引到足够的高技能人才将是决定城商行跨区域经营成败的关键所在。

业务模式转型。对于城商行而言，其业务模式变革的目标是创造并保持持续的利润，实现更高的业务收入。为了实现这一目标，其需要确定一系

了与股份制商业银行抗衡的实力，完全可以通过直接设立分支行开展全国性的跨区域经营业务。而像宁波银行、南京银行等大多数城商行作为第二梯队，资产规模在100亿元到1000亿元之间，具有精细化特征，可以考虑有重点地选择特定区域开展跨区域业务；对于总资产在100亿元以下的城商行，在夯实本地基础的前提下，通过合作联盟、相互参股和业务联合，尝试拓展经营空间可能就是更为现实的战略选择。这意味着在监管法规日益放宽的情况下，对于不同类型的城商行而言，作为一种市场化的行为，在制定其跨区域战略时，一定要量力而行，从自身的竞争优势与能力着眼，切不可盲目跟风，否则不但无法实现提升自身经营效益的目标，反而引致巨大的金融风险。

虽然出于风险控制的考虑，银监会提出城商行跨区域发展应遵循“先省内、后省外，先本经济区域、后跨经济区域，最后向全国辐射”的渐进式发展路径。但如果中国城商行不在公司治理、业务模式、业务流程和经营理念（或自身功能定位）等方面推行必要的改革与转型，其跨区域经营进而机构的功能转型将可能成为一句空话。

公司治理转型。分权、制衡、问责和透明是包括城商行在内的现代银行公司治理的基本理念和核心原则。对于城商行而言，除了这些一般化原则之外，在我们看来，以“政企分离、权责明确”为基本导向的城商行国有

列子目标，如尽量保留现有客户；进行交叉销售和升级销售，实现促销的效果；获得新客户。

而要满足城商行的市场定位，就必须利用其自身优势拓展中小企业和居民的金融需求以及增加中间业务收入，这是城商行目标业务模式的一个重要方面。而目前阶段，中小企业和居民的金融需求并不是单一的，中小企业不仅仅面临着资金短缺，同时由于自身条件的限制，对财务顾问、行业信息都有极大的需求。居民随着财富的增长，也不仅仅是要求简单的存贷款服务，更多的是对整个人生财富进行保值增值以及一些非金融需求。城市商业银行的一个重要任务就是发掘这些需求，运用银行一些基本业务与符合这些需求的任务进行捆绑，这样一方面，可以满足中小企业和居民多方位、多层次的金融需求；另一方面，也可以扩大中间业务收入，减少对信贷业务的依靠性。

业务流程再造。长期以来，包括城商行在内的中国商业银行一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计，由于流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，因而存在部门之间重叠严重，责任不清，互相推诿责任等诸多问题。

为了更好地迎接未来的挑战，城商行必须按照“精简、高效”和“以客户为中心、以市场为导向”的原则，进行内部组织结构调整，全面整合现有经营管理各项业务，通过业务流程再造提升自身的效率，如城商行可考虑根据与客户关系的不同，可以将内部机构分为前台市场业务模块和内部服务支持两大模块，其中前台市场模