主管人员的选聘与考评
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①公开招聘； ②初（粗）选； ③对初选合格者进行知识和能力的考核； ④民意测验； ⑤选定主管人员； ⑥评价和反馈选聘效果。
第二节 主管人员的考评
一、考评（绩效评估）
❖ 指对企业内部主管人员的工作业绩进 行评估，需要依据一定的评估标准， 遵循一定的考评程序，运用一定的评 估方法对员工的德、能、勤、绩等方 面进行综合的评价。
韦尔奇人才框架
能人
完人
能力强，但心态不好，文化亲合度高，能力又
不能与企业同心同德，强。是企业离不开的骨
没有使命感。
干。占20%
差人
好人
能力与文化亲合度都 低，要通过未位淘汰 制激励他们提高。
文化亲合度高，能力不 强。基本队伍。一是调 动工作，二是培训，使 之成为专才
第一节 主管人员的选聘
一、主管人员需要量的确定
❖ 当然为了让绩效评估激励和促进高水 平业绩，管理者必须向其下属提供业 绩反馈。
二、主管人员考评的目的和作用
❖ 为恰当决策提供了重要的参考依据； ❖ 为组织发展提供了重要的支持； ❖ 为主管人员提供了一面有益的“镜子”； ❖ 为确定主管人员的工作报酬提供依据； ❖ 为主管人员潜能的评价以及相关人事调
1、需求量的确定（人力资源计划）
❖ 确定主管人员的需求量要考虑的因素包 括①组织现有的规模、机构和岗位；② 人员的流动率； ③组织发展的需要。
企业的人力资源计划是企业对未来人员 的需求和供给之间可能产生差异的分析， 或是企业对人力需求与供给做出的估计。
2、人力资源计划的过程
(1)评估现有的人力资源状况 (2)评估未来人力资源状况 (3)制定一套相适应的人力资源计划
主管人员配备
学习目标
理解人力资源管理的含义 了解主管人员配备的一般程序 和原理； 掌握主管人员的选聘、考核与 培训的方法。
管理的艺术就是用人的艺术
❖ 美国克莱斯勒汽车总经理艾柯卡： 管理的艺术就是用人的艺术，成 功的经验不在于怎么赚钱，而在 于怎么用人。
❖ 他说优秀的人才就是那些做起事 情来眼睛发光的人！只要看一看 他们勤奋而精明的样子，就可以 判断他们是一批优秀人才。
局限：⑴被聘人员需要一段时期的熟 悉和适应，才能进行有效的工作（时 滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深 入了解（风险）；⑶最大局限性是对 内部员工的打击。
❖ 招聘：企业向社会公开招聘员工是企业
人力资源开发的主要渠道，运用现代科 学的测评手段，择优录取。一般而言， 所谓招聘就是企业根据自身的实际状况 采取登报和其他各种渠道，从企业之外 选取急需的经营管理人员、技术人员或 熟练工人的人事活动。
（二）内部提升：
优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的 积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶ 有利于保证选聘工作的正确性；⑷有 利于使被选聘者迅速展开工作。
局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造 成“近亲繁殖”的现象。
三、主管人员选聘的标准
管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、主管人员的选聘程序与方法
整提供了依据； ❖ 为主管人员的培训提供依据； ❖ 有利于促进组织内部的沟通。
三、主管人员考评内容
（一）关于贡献考评
❖ 要尽量区别主管人员的个人努力和部门的成就；
❖ 贡献考评既是对下属Baidu Nhomakorabea考评，也是对上级的考评。
（二）关于能力考评
❖ 能力考评是指通过考察主管人员在一定时间内的管 理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析 他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能 力是否有所提高，从而能否担任更重些的工作。包 括决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神及工 作作风等。
1.人力资源是指一定社会组织范围内人口 总量中所蕴含的劳动能力的总和。
2.人力资源管理是指以从事社会劳动的人 为对象，通过组织、协调、控制、监督 等手段，谋求人与事，以及共事人之间 的相互适应，实现充分发挥人的潜能， 把事情做得更好这一目标所进行的管理 活动。
二、现代人力资源管理的主要内容
从企业管理的角度考虑，可分为： 1.组织设计与职务分析 2.确定人力资源计划 3.招聘与甄选 4.员工培训与发展 5.绩效评估与反馈 6.薪酬与福利、劳资关系
1.组织设计与职务分析 2.确定人力资源计划 3.员工的招聘与甄选 ①招聘的原则、程序
❖ 原则：公开、公平、全面考评、择优录 取。
❖ 程序：编制招聘计划拟订招聘简章和 发布招聘信息报名登记和初次面谈
②甄选
经过招聘过程得到一定数量的员工侯选 人，在从这些候选人中识别出与岗位要 求匹配的人员来。
甄选方法
持的、以搜集求职者信息和评价求职者是 否具备雇佣资格为目的的面对面的对话过程。
包括非定向面试（想到哪问到哪）、定 向面试（结构化面试表）、情境面试（提问 与工作相关的问题）、系列式面试（多个面 试官从不同角度，独立面试）、小组面试 （多个面试官共同面试，一个主题从不同 角度提问多次）、压力面试（考察应对压 力的能力）等。
四、主管人员的考评程序与方法
1.主管人员的考评程序： ①确定考评内容； ②选择考评者； ③分析考评结果； ④反馈或公布考评结果； ⑤根据考评结论建立企业的人才档案。
2.主管人员的考评方法
❖ 传统方法：
①个人自我评价法； ②小组评议法； ③工作标准法； ④业绩表评估法； ⑤排列评估法。
❖ 现代方法
3、人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期的需要，也要能促进企业 长期的发展；
既要能促进员工现有人力资源价值的实现， 又要能为员工的长期发展提供机会。
二、主管人员的来源
（一）外部招聘：
优点：⑴被聘人员具有“外来优势”； ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间 的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜 空气；
心理测量、面试技术、背景调查与推荐 核查等。
❖ 心理测量
是通过观察人的少数有代表性的行 为，对贯穿于人的全部行为中的心理特点 做出推论或数量化分析的一种科学手段。
心理测量技术可以在智力创造力及认 知能力、性格与气质、人际及社会适应力、 意志品质、领导能力等心理品质的测评中 发挥重要的作用。
❖ 面试技术：是指由一个或多个面试官主
目标管理法、360度评价
第三节 主管人员的培训
一、培训与管理队伍的稳定 二、培训的目标： ❖ 传递或交流信息； ❖ 改变态度或转变观念； ❖ 更新或补充知识； ❖ 发展能力。
三、管理人员的培训方法
①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。
防止“彼得现象”
补充：人力资源管理简介
一、人力资源管理的含义
第二节 主管人员的考评
一、考评（绩效评估）
❖ 指对企业内部主管人员的工作业绩进 行评估，需要依据一定的评估标准， 遵循一定的考评程序，运用一定的评 估方法对员工的德、能、勤、绩等方 面进行综合的评价。
韦尔奇人才框架
能人
完人
能力强，但心态不好，文化亲合度高，能力又
不能与企业同心同德，强。是企业离不开的骨
没有使命感。
干。占20%
差人
好人
能力与文化亲合度都 低，要通过未位淘汰 制激励他们提高。
文化亲合度高，能力不 强。基本队伍。一是调 动工作，二是培训，使 之成为专才
第一节 主管人员的选聘
一、主管人员需要量的确定
❖ 当然为了让绩效评估激励和促进高水 平业绩，管理者必须向其下属提供业 绩反馈。
二、主管人员考评的目的和作用
❖ 为恰当决策提供了重要的参考依据； ❖ 为组织发展提供了重要的支持； ❖ 为主管人员提供了一面有益的“镜子”； ❖ 为确定主管人员的工作报酬提供依据； ❖ 为主管人员潜能的评价以及相关人事调
1、需求量的确定（人力资源计划）
❖ 确定主管人员的需求量要考虑的因素包 括①组织现有的规模、机构和岗位；② 人员的流动率； ③组织发展的需要。
企业的人力资源计划是企业对未来人员 的需求和供给之间可能产生差异的分析， 或是企业对人力需求与供给做出的估计。
2、人力资源计划的过程
(1)评估现有的人力资源状况 (2)评估未来人力资源状况 (3)制定一套相适应的人力资源计划
主管人员配备
学习目标
理解人力资源管理的含义 了解主管人员配备的一般程序 和原理； 掌握主管人员的选聘、考核与 培训的方法。
管理的艺术就是用人的艺术
❖ 美国克莱斯勒汽车总经理艾柯卡： 管理的艺术就是用人的艺术，成 功的经验不在于怎么赚钱，而在 于怎么用人。
❖ 他说优秀的人才就是那些做起事 情来眼睛发光的人！只要看一看 他们勤奋而精明的样子，就可以 判断他们是一批优秀人才。
局限：⑴被聘人员需要一段时期的熟 悉和适应，才能进行有效的工作（时 滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深 入了解（风险）；⑶最大局限性是对 内部员工的打击。
❖ 招聘：企业向社会公开招聘员工是企业
人力资源开发的主要渠道，运用现代科 学的测评手段，择优录取。一般而言， 所谓招聘就是企业根据自身的实际状况 采取登报和其他各种渠道，从企业之外 选取急需的经营管理人员、技术人员或 熟练工人的人事活动。
（二）内部提升：
优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的 积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶ 有利于保证选聘工作的正确性；⑷有 利于使被选聘者迅速展开工作。
局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造 成“近亲繁殖”的现象。
三、主管人员选聘的标准
管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
四、主管人员的选聘程序与方法
整提供了依据； ❖ 为主管人员的培训提供依据； ❖ 有利于促进组织内部的沟通。
三、主管人员考评内容
（一）关于贡献考评
❖ 要尽量区别主管人员的个人努力和部门的成就；
❖ 贡献考评既是对下属Baidu Nhomakorabea考评，也是对上级的考评。
（二）关于能力考评
❖ 能力考评是指通过考察主管人员在一定时间内的管 理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析 他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能 力是否有所提高，从而能否担任更重些的工作。包 括决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神及工 作作风等。
1.人力资源是指一定社会组织范围内人口 总量中所蕴含的劳动能力的总和。
2.人力资源管理是指以从事社会劳动的人 为对象，通过组织、协调、控制、监督 等手段，谋求人与事，以及共事人之间 的相互适应，实现充分发挥人的潜能， 把事情做得更好这一目标所进行的管理 活动。
二、现代人力资源管理的主要内容
从企业管理的角度考虑，可分为： 1.组织设计与职务分析 2.确定人力资源计划 3.招聘与甄选 4.员工培训与发展 5.绩效评估与反馈 6.薪酬与福利、劳资关系
1.组织设计与职务分析 2.确定人力资源计划 3.员工的招聘与甄选 ①招聘的原则、程序
❖ 原则：公开、公平、全面考评、择优录 取。
❖ 程序：编制招聘计划拟订招聘简章和 发布招聘信息报名登记和初次面谈
②甄选
经过招聘过程得到一定数量的员工侯选 人，在从这些候选人中识别出与岗位要 求匹配的人员来。
甄选方法
持的、以搜集求职者信息和评价求职者是 否具备雇佣资格为目的的面对面的对话过程。
包括非定向面试（想到哪问到哪）、定 向面试（结构化面试表）、情境面试（提问 与工作相关的问题）、系列式面试（多个面 试官从不同角度，独立面试）、小组面试 （多个面试官共同面试，一个主题从不同 角度提问多次）、压力面试（考察应对压 力的能力）等。
四、主管人员的考评程序与方法
1.主管人员的考评程序： ①确定考评内容； ②选择考评者； ③分析考评结果； ④反馈或公布考评结果； ⑤根据考评结论建立企业的人才档案。
2.主管人员的考评方法
❖ 传统方法：
①个人自我评价法； ②小组评议法； ③工作标准法； ④业绩表评估法； ⑤排列评估法。
❖ 现代方法
3、人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期的需要，也要能促进企业 长期的发展；
既要能促进员工现有人力资源价值的实现， 又要能为员工的长期发展提供机会。
二、主管人员的来源
（一）外部招聘：
优点：⑴被聘人员具有“外来优势”； ⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间 的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜 空气；
心理测量、面试技术、背景调查与推荐 核查等。
❖ 心理测量
是通过观察人的少数有代表性的行 为，对贯穿于人的全部行为中的心理特点 做出推论或数量化分析的一种科学手段。
心理测量技术可以在智力创造力及认 知能力、性格与气质、人际及社会适应力、 意志品质、领导能力等心理品质的测评中 发挥重要的作用。
❖ 面试技术：是指由一个或多个面试官主
目标管理法、360度评价
第三节 主管人员的培训
一、培训与管理队伍的稳定 二、培训的目标： ❖ 传递或交流信息； ❖ 改变态度或转变观念； ❖ 更新或补充知识； ❖ 发展能力。
三、管理人员的培训方法
①工作轮换； ②设置助理职务； ③设置临时职务代理。
防止“彼得现象”
补充：人力资源管理简介
一、人力资源管理的含义