第五章 案例分析(人力资源管理概论)
《人力资源管理》案例分析归纳
《人力资源管理》案例分析归纳2007年7月实例：天龙航空食品公司的员工考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。
他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务．天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。
天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。
供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。
通过巡视，他收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。
他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。
老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。
他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。
其实医生早给过他警告，他置若罔闻。
再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。
他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。
罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。
老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫屑。
但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。
公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的．天龙的年度考绩表总体评分是l0分制，10分是最优；7一9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是较差；l一2分最差。
罗芸不知道该评老马几分。
评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
人力资源管理案例分析(PPT)
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案例4：高薪(ɡāo xīn)没有带来高效
一、案例：高薪没有(méi yǒu)带来高效
二、X公司薪酬设计存在的问题(wèntí)分析
〔一〕岗位责任不清晰
〔二〕收入分配过多倾向管理层
〔三〕高薪背后的互相拆台
三、X公司薪酬设计对策分析
〔一〕明确岗位责任 〔二〕变化鼓励方式 〔三〕重业绩轻岗位的薪酬支付方式
5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？
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4.什么是例外原那么？可否“对特别优秀员工实行例外原那么〞？
5.怎样理解“不要用制度将员工套牢〞？
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案例(àn lì)11：以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策 一、案例(àn lì)：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法
二、A部门以虚衔欺骗(qīpiàn)骨干员工的管理思路 三、以虚衔欺骗骨干员工管理方法的隐患与效率损失
2.如何理解(lǐjiě)绩效管理是把“双刃剑〞？ 3.请阐述案例(àn lì)分析中提及的“岗位绩效指数化调整〞思想。 4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整〞思想。
5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1×结果2×结果3〞，你对这样的 测算方法有何异议？
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三、N机械厂管理效率提高的对策分析
〔一〕通过建立“普通员工考核中高管理层〞的评价制度完善信息沟通渠道 〔二〕完善权力制衡机制以形成高效的工厂开展决策模式
管理花边：管理者就是信誉
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复习(fùxí)思考题
1.案例中为何产生王-李矛盾？
人力资源管理案例分析最新ppt课件[文字可编辑]
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无论身处怎样的企业，他都不可避免的要与人合作，如果他真的想要在职场更进一步，人际交往是
必不可少的学科。
?
公司总经理谢涛：在测评风波发生后，谢涛很疑惑，他觉得本来应该是一件激励人才对公司
有益的事情为什么会变成这样，一件达成共识的事为什么成行之后异议会如此之多。这完全背离了
他想要寻找人才，为公司规划可持续发展的初衷。谢涛还不明白，那种“共识”是什么样的“共识
现在应该怎么做呢？ 一个测评，已经让公司上下都对 HR部门产生了信任危机，怎么借助支持者谢总解决这 个信任危机并且平复当下混乱局面呢？我认为于小溪应该与谢总商量，改变方向，把 这次测评结果用于人才发展计划而非干部储备的依据。既然公司员工认为，能力是可 以被培养的，人人都享有被培训的权利，不如借助这个测评结果，把人才梯队筛选发 展成为人才梯队培养，借机提高公司员工的自我认知，并且大力宣传公司的领导能力 模型，帮助员工深度理解和培养领导能力。有了正确的自我认知和明确的方向，员工 才能真正认识不足并自我改进。也只有这样，像曹秋林那样的业务明星才能认识到， 与人沟通交际也是领导人需要的才能之一，才能虚心接受并且自主改进。 而人才的选拔方面，我认为应该取消从世界 500强直接取经生搬硬套的方法，而是由公 司领导人谢总和各所所长共同协商完成。每个所的所长是对各部门最了解的人，由他 们结合企业未来发展方向并针对部门人员的工作能力，领导能力，潜力等进行评估和 阐述说明。这样有助于公司管理层采用公平公正的方式达成一致的意见，而且也满足 各所干部储备的需要，而不会因为评分的某些个别因素导致无人入选梯队的尴尬现象 。
人力资源管理案例分析
360度测评风波案例分析 企业文化是基础
任何项目的成功实施都离不开适宜 的气候和土壤
在一个公司，企业文化就是项目赖 以生存气候和土壤
人力资源管理案例分析概述
2.不足之处
主要有三点： 第一、 编制比较困难。案例分析题对背景资料 有很高的要求，这给编制带来较大的困难。 第二、在一份试卷中所占的篇幅或分数较大， 但题量较小，因而影响到整卷对知识面的覆盖 第三、评分上容易受阅卷者主观因素的干扰， 所以，评分信度不易高。
三、案例分析的原则
以事实为依据 以问题为导向 以问题解决（决策）为目的 “进入角色，进入现场，面临问题” ——一个好的管理案例应具备的特点
案例分析的深度、质量，很大程度上都取决于所采取的策略和在案例 分析中进入角色的程度。管理案例分析一般有以下几个过程：
明确理论依据，并找出该案例中的关键问题，以确定能应 用的基本理论和分析的依据
察觉和判断出在案例中并未明确提出、也未有任何暗示的 关键问题 找出案例的整个系统中的主次关系，并作为逻辑分析的依 据
好的卷面应当是能够把自己的论点综合成一个完 整的体系，找出趋势，加以评价并提出解决方案
案例分析理论及实操知识体系
《企业人力资源管理师（三级）》国家职 业资格培训教程（第三版），这是2014年 新出的版本，在原来第二版的基础上修订 增补了大约35%的内容。 六个模块：人力资源规划——招聘与配置 ——培训与开发——绩效管理——薪酬管 理——劳动关系管理
管理案例的具体分析（五）
行为法： 就是着眼于组织中各种人员的行为与人际关系，注 视人的行为（感知、认知、信息、态度、个性等各 种心理因素）是因为组织本身的存在，它的“思考” 与“行为”都离不开具体的人，都要由真成员的行 为来体现；。行为法较易于同系统法结合起来运用。 决策法： 不仅限于决策树，还常使用一种规范化、程序化的 模型或工具，来评价并确定各种备选方案。有了备 选方案，还要看各种方案的关系，决策依据的原则， 还应注意在某一方案实现之前，可能会发生什么事 件以及该事件出现的机率。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源管理-案例分析
1 、针对个人发展编制的职业计划；2、与绩效考核相结合的职业发展目标；3 、从具体到普通的归纳分析研究方法；4、人性化管理——按照个人兴趣、价值观来确定职业发展；5、惠普在招聘时主要关注有工作经验的人，既重视他的潜力、专业，也重视他的经验、能力、价值观以及他的行为模式。
1、一套有效的培训制度(包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程)和鼓励创新的人材机制能建立起公司健全的骨架，提高市场竞争力；2、主动工作和被动工作这两种行为所导致的结果是彻底相反的；同时对待工作要有一种积极的态度，惠普公司的职业发展规划能很好的提高员工工作积极性，从“为了工作而工作”转变成“为了实现梦想而工作”；3、一个好公司，能否留住人材是关键，人性化的职业规划，有助于惠普公司留住有志之士。
了解人材的需求，为员工制定最合适的岗位，才干长久的留住人材；4 、建立起一个特色的人材培养机制，对于公司的对外形象宣传、企业文化推广及品牌口碑的建立也有很好的匡助，作为一家顶级的跨国企业，惠普有着悠久、成熟的企业文化。
惠普遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美和创造性，只要赋予适合的环境，他们一定能成功”，这就是著名的“惠普之道”。
本着这个信念，惠普着力营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才干和想像力。
二、我国企业员工职业生涯规划的难点：中国文化强调群体性，重视人和因素，注意协调人与人之间的关系往往，使家族式关系融合在企业管理模式中，在企业内形成为了较为和谐的人际关系环境。
与西方的管理模式相比这种文化特征确实更容易减少人际间的磨擦和冲突。
总之，由于中西文化的不同，影响到了在企业管理中人们不同的价值观管理方式和方法，由此造成的文化冲突甚至会导致中国跨文化企业的失败，这是应该引起足够重视的。
(具体见附件- 中国惠普公司企业文化探析)1、价值文化的冲突：中国文化强调群体，美国文化强调个人，员工探索个人的欲望不强烈，对于个人需求的不明确，照成职业发展规划不能彻底落到实际；2、风险观念的冲突：中国人倾向于沉稳、扎实的发展，缺乏风险冒险精神，如果制作个人职业发展规划，倾向于畏首畏尾，而不敢大胆设想，斗胆设计；3、劳动人事方面的冲突：中国式的管理讲究“人情”，在职位安排上，不能很好的按照“任人唯贤”，合适者上位的原则，使得职业发展规划成为一纸空文。
人力资源管理概论---案例分析(上)
第一章人力资源管理概述P29 案例分析莱因哈德·摩恩职业生涯的序幕和贝塔斯曼出版社的崛起是从第二次世界大战后的废墟里开始的。
那时默恩作为在非洲参战的空军中尉，刚刚从美国的战俘监狱回到德国，遵从父亲的意愿，1947年，他26岁接手贝塔斯曼。
此后，默恩用了40多年时间，将这个中型的印刷和出版企业扩张成世界顶尖的传媒企业。
在他的领导下，这个1835年成立的以出版宗教诗歌集和教育书籍的家族企业，变成了在56个国家和地区总共拥有8.2万名员工，年销售额达到200亿美元的跨国多媒体集团。
他将这些成功归结为简单的ＨＲ管理公式：“不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”，“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。
在实施这些ＨＲ管理原则的时候，他一直坚持使用自己的“秘方”：激励员工，让他们在自己的岗位上能够在给定的权限范围内自由发挥，这会使员工感到满意。
实际上，这是一个老调重弹的问题：如何让人们全心全意为企业工作。
默恩的答案也很简单：为员工制定明确的目标，除此之外，他们是完全自由的。
这样，实际上是每个人在为自己工作。
在对管理人员的选择上，默恩没有把学历或其他此类的标准作为依据，他坦率地承认他也没有读过大学。
但是在企业中去经历，并且能够对重大的事情做出负责任的决定，是默恩所知道的最好的教育。
越是对管理中的上层位置的人选，越是没有公认的一定之规可以去衡量。
金钱不是目标在老板和员工的关系上，默恩很早就与社会传统站到了对立面，同样，他也反对家长式的管理风格。
如果说自律严谨来自他的家庭和出身，那民主的意识则是受益于美国的监狱生活，在那里，他学习了民主政治和现代化的管理知识。
他甚至在动摇资本主义企业的支柱——对物质利益最大化的追求：他遵循的准则的核心是企业不仅仅是为资本回报率操心，更多应该为公共福利有所贡献。
金钱不是最终的目的，伦理和道德的标准是在经济目标之上的，这是默恩的信念。
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第5章_人力资源规划
人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员
工关系计划和退休解聘计划等内容。
每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们
的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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人力资源业务规划的内容（1）
进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。
通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：
企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。
企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人
力资源的供给。 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业 应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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人力资源规划的内容
人力资源规划的内容就是它的最终结果。
人力资源规划包括两个方面的内容
人力资源总体规划 人力资源业务规划
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
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人力资源总体规划
人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括：
工资激励计划
劳动供给增加、士气 工资政策、激励 提高、绩效改善 政策、激励方式
增加工资奖金的 数额
提高工作效率、员工 民主管理、加强 员工关系计划 关系改善、离职率降 沟通 低 退休解聘计划 劳动力成本降低、生 退休政策及解聘 产率提高 程序
法律诉讼费用
安置费用
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
人力资源管理课程介绍及案例分析
人力资源管理一、课程内容总结第一章人力资源管理概述第一节人力资源的概念人力资源定义（宏观、微观）对经济活动的作用在经济增长中的作用对企业生存和发展的重要意义个人理解：人是当今社会很宝贵的资源，一个企业在人力资源方面的投入是相当巨大的，这与人力资源的高投入、高回报的特点是分不开的.第二节人力资源管理的概念定义（宏观、微观）人力资源管理特征任务（基本任务、重要任务）职能工作基本功能重要性个人理解：人力资源管理是门很系统的学问，包含了生活中的方方面面，有句话说到了点子上：管理的本质就是管人.第三节以人为中心的管理——现代管理的发展趋势管理思潮的演进历程:古典管理学派阶段人际关系/个人理解:现代管理与古典管理已有很大不同,很多现代管理学大师已渐渐认识到“管理的本质是人”这个重要观点.管理思潮演进的“双螺旋体”模型表明了现代管理的发展趋势：人和物都不能充当决定性因素，必须兼顾统筹，因地适宜。
第四节传统人事管理与现代人力资源管理活动内容传统人事管理性质地位现代人力资源管理人事管理向人本型人力资源管理转变战略性人力资源管理个人理解：进入21世纪,新经济时代对人力资源管理的挑战也接踵而至，传统人事管理已经不太适合当代企业,这时候,企业应该跟上时代步伐，更加重视人才,努力创造适合发挥人才自身价值的氛围。
第二章人力资源战略与规划第一节企业经营战略概述概念企业经营战略层次类型企业基本竞争战略企业发展战略企业文化战略个人理解：企业规模较小时就应该制定相应的经营战略，可能不太详细,但能给以后的发展奠定一个基础，当企业做大时就能有一个明确的方向，企业才会按照既定路线既快又好地走下去。
第二节企业人力资源战略分析定义人力资源战略作用分类康奈尔大学的分类史戴斯和顿菲的分类个人理解:企业人力资源战略有很多种分类方法，但大同小异，核心还是紧紧围绕实现利润来说的，不管是诱引、投资还是参与，目的是一样的。
第三节人力资源战略与企业经营战略的整合人力资源战略与企业基本竞争战略、文化战略和企业发展战略相配合个人理解：人力资源战略和企业经营战略都是为了使企业更好地获利而提出来的战略，二者只有相互配合才能发挥更大的威力。
人力资源管理案例分析+课件
某知名互联网公司，业务快速发展，急需招聘一 批高素质人才。
招聘需求
技术、市场、管理等岗位，共计50人。
时间限制
一个月内完成招聘。
招聘策略与流程分析
01
02
03
招聘策略
通过校园招聘、招聘网站 、社交媒体等多渠道发布 招聘信息，吸引优秀人才 。
流程设计
简历筛选、笔试、面试、 背景调查等环节，确保招 聘有效性。
改进措施
针对员工存在的问题，制定具体的改进计划和措施，提供必要的培 训和支持
激励措施
根据员工绩效评估结果，提供相应的奖励和激励措施，激发员工积 极性
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案例四：薪酬福利管理
案例背景介绍
公司背景
01
介绍该公司所处的行业、规模、历史沿革等基本情况。
面临的挑战
02
阐述该公司在薪酬福利管理方面所面临的问题和挑战，如员工
人力资源管理案例分 析 课件
汇报人： 202X-12-21
目录
• 引言 • 案例一：招聘与选拔 • 案例二：培训与发展 • 案例三：绩效管理 • 案例四：薪酬福利管理 • 案例五：员工关系管理 • 总结与反思
01
引言
课程背景与目标
课程背景
随着市场竞争的加剧，人力资源管理在 企业中的地位逐渐提升。为了满足企业 对人才的需求，提高员工绩效，人力资 源管理成为企业不可或缺的一部分。本 课程旨在介绍人力资源管理的基本概念 、理论和实践，帮助学生掌握人力资源 管理的基本技能和方法。
增强学习兴趣和动力
案例分析能够增强学生的学习兴趣和 动力。通过分析真实的案例，学生可 以更加深入地了解人力资源管理的实 际应用和价值，从而更加积极地学习 和掌握相关知识和技能。同时，案例 分析还能够帮助学生了解企业的实际 情况和问题，为其未来的职业发展打 下基础。
人力资源管理-案例分析
诉渠道畅通。
规范投诉处理流程
建立详细的投诉处理流程，包括 投诉登记、调查核实、处理意见
形成、反馈与跟进等环节。
加强投诉处理监管
定期对投诉处理情况进行汇总分 析，及时发现并解决问题，确保
投诉得到妥善处理。
企业文化建设在员工关系中的作用
塑造共同价值观
实施过程监控
对培训实施过程进行监控，确保培训 按照计划进行，及时解决出现的问题。
培训效果评估及改进措施
培训效果评估
通过考试、问卷调查、面谈等方式对培训效果进行评估，了解员工对培训内容和方式的反馈。
改进措施
根据评估结果，对培训内容和方式进行改进，提高培训效果和质量。例如，针对员工反馈的问题，调整培训内容 和方式，或者增加实践环节等。同时，也可以将优秀的培训经验和做法进行分享和推广，促进企业内部的知识共 享和学习。
02
招聘与选拔案例分析
招聘渠道选择及效果评估
招聘渠道选择
根据企业需求和岗位特点，选择 合适的招聘渠道，如校园招聘、 社会招聘、内部推荐等。
招聘效果评估
通过对各招聘渠道的投入产出比 、招聘周期、招聘质量等指标进 行评估，不断优化招聘渠道的选 择和策略。
Hale Waihona Puke 试技巧与面试流程设计面试技巧
掌握有效的面试技巧，如提问技巧、 倾听技巧、观察技巧等，以便更好地 了解应聘者的能力和素质。
绩效反馈面谈技巧与策略
准备充分
提前了解被考核者的业绩情况，准备 好面谈内容和相关数据，确保面谈的 针对性和有效性。
反馈策略
针对被考核者的业绩表现，采用正面反馈和 负面反馈相结合的方式，提出具体的改进意 见和建议，帮助被考核者明确改进方向和目 标。
第五章 案例分析(人力资源管理概论)
第五章案例分析此处只需要亚洲人对人力资源管理来说，这种事情无疑是一场噩梦。
IBM公司日本有限公司，也就是 IBM 公司在日本的分公司，在美国的一家以日本人为对象的杂志上所作的招募广告看来是具有歧视性的。
尽管IBM日本公司坚持称，他们从未要求自己的就业代理机构在筛选工作申请人的时候尽量关照亚洲人，而排斥白人和黑人，然而，某些歧视性行为看来确实已经发生了。
主要的问题出在一家名为瑞克鲁克的日本就业代理机构上。
瑞克鲁特公司在美国分公司的一为前职员声称，瑞克鲁克美国公司确实建立起了一整套的正式制度来确保只有亚洲人才能被IBM日本公司所雇佣。
根据该公司的一位前职员递交给公平就业机会委员会的一份备忘录，瑞克鲁特公司的一位管理者把公司的政策描述为:“IBM的现行政策是——外国人——No Good! 白人、黑人——No! 但是第二代的日本人或其他亚洲后裔——OK!”瑞克鲁特在美国的另外一家招募代理也存在类似的问题。
比如，如果工作批号上注明“去见亚当姆(see Adam)”，这就意味着此工作只要男性，如果工作批号上写着“去同哈罗谈(talk to Haruo)”，则意味着客户只想要日本工人。
事项败露起因于该公司的一位前职员向《旧金山新闻报》(San francisco Chronicle)描述了他们的这种政策。
于是，公平就业机会委员会就介入了这件事情，结果更多的问题被揭露出来。
这一事件使得日本公司和其它一些跨国公司真正理解了“在罗马就要像罗马人一样做事”(When in Rome, do as the Romans)这句古语的深刻内涵。
在这里，这句话就意味着当你在一个国家中经营业务时，最好遵守该国的法律规定。
思考题:1、你认为客户(在这里指IBM日本公司)应当对他所利用的独立就业服务机构的行为负责吗?2、一种看法认为，只要所雇用的人不是在美国本土工作，那么一家在美国招募去海外工作的人的企业就有权搞歧视，您认为这种看法是否正确?为什么?3、如果你是一家利用就业服务机构进行招募的企业的人力资源管理人员，那么，你将如何避免本案例中所描述的这类问题出现呢?参考答案：1、应当。
人力资源案例分析(全)
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
《人力资源管理概论(第5版)》 课后思考题答案人大版
人力资源管理概论第5版课后习题参考答案第1章人力资源与人力资源管理概述 (2)一、思考题 (2)二、案例分析 (4)第2章人力资源管理的理论基础 (6)一、思考题 (6)二、案例分析 (9)第 3 章人力资源管理的组织基础 (10)一、思考题 (10)二、案例分析 (14)第 4 章职位分析与胜任素质模型 (16)一、思考题 (16)二、案例分析 (18)第5章人力资源规划 (19)一、思考题 (19)二、案例分析 (21)第 6 章员工招聘 (23)一、思考题 (23)二、案例分析 (25)第 7 章职业生涯规划与管理 (27)一、思考题 (27)二、案例分析 (28)第 8 章培训与开发 (30)一、思考题 (30)二、案例分析 (32)第 9 章绩效管理 (34)一、思考题 (34)二、案例分析 (37)第 10 章薪酬管理 (38)一、思考题 (38)二、案例分析 (40)第 11 章员工关系管理 (41)一、思考题 (41)二、案例分析 (42)第1章人力资源与人力资源管理概述一、思考题1.人力资源的含义是什么？答：人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
（1）人力资源本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2）这一能力要能对财富的创造起贡献作用，成为财富形成的来源。
（3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家、地区，也可以小到一个企业或作坊。
2.如何理解人力资源的数量和质量？答：人力资源的数量能反映出可以推动物质资源的人的规模，人力资源的质量则反映可以推动哪种类型、哪种复杂程度和多大数量的物质资源。
（1）人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量；对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量，潜在人力资源数量由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口构成，现实人力资源数量则由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口三部分构成。
人力资源管理案例分析答案
7）典型事件法和关键实践法
5、劳动定员：按劳动效率定员、按设备定员、按岗位定员、按比例定员
第四章案例：招聘中层管理者的困难
问题：请用人力资源规划和招聘理论分别分析。
参考答案：
在市场经济条件下，人才才是企业的核心竞争力，我认为飞龙公司在人才方面的失误可归纳为两大方面：
一、缺乏科学的人力资源规划体系。人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状，为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求，科学地预测环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定相应的获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标实现和个人价值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划：总体策划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及预算规划，这七大方面入手合理配置人才储备人才。案例中的的飞龙集团在短短的三四年间，快速膨胀，但由于没有合理的人力资源规划，所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才，盲目地招聘，从而出现了员工素质低下，人才结构不合理，部门发展不均衡。
2、罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。老马不服气有令人信服的理由：
（1）印象考评法易掺入个人情感。我认为在绩效考核中要达到公平、公正、客观的效果，就必须要建立有效地绩效考核系统，而有效的评价标准，必须要明确性、敏感性、一致性、准确性、可接受性及实用性等特点。而罗芸对老马的评价没有明确的评价标准，其没有考虑到老马的工作能力及业绩，如老马与客户及下属关系好，客户忠诚度高，能带出有能力的下属。过分放大老马的缺点。
4、实施主体，根据实施主体不同可分为内部培训和外部培训。因为波音公司本身有很完整的培训部，而本次培训对象受教育程度参差不齐、岗位也不同，内部的培训部比较熟悉员工情况，也很清楚员工与企业要求间的差距，同时培训部也有能力，若不利用该部门，会浪费公司资源，增大培训成本；但新计算机系统的安装、操作，涉及需要培训的人员很多，若只依靠公司内部培训部进行培训，就保证不了培训质量和进度，聘请外部咨询公司可解决这问题；同时外部与内部培训师联手，可优势互补，确保培训目标的实现。因此建议波音公司安排公司内部培训部与外部咨询公司合作，共同对雇员进行培训比较合适。
人力资源管理师第五章案例分析及答案
第一，岗位工资部分。按照不同岗位的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等
因素的不同决定工资。这部分是员工工资中的主要部分，是体现劳动差别、贯彻按劳分配原则 的关键部分。
岗位等级的制定：企业的各岗位可以分为管理岗位系列、专业技术岗位系列、工人岗位系 列三种类型。岗位等级分为9个岗级。岗级从9级到1级逐步提高，其中7、8、9岗为雇员级，6 岗为助理级，5岗为主管级，4岗为部门副经理级，3岗为部门经理级，2岗为总监级，1岗为总 经理级。每岗级又下分1-12个档次不等，其中：雇员级分12个档次，助理、主管级分为10个档 次，正副经理级分9个档次，总监、总经理级分8个档次。企业每年对员工进行一次考核，根据 考核结果确定员工工资档次是否提高，只有合格者才能在同一等级中升一个档次的工资。以此 促进员工的工作责任心和上进心，充分发挥工资的激励职能。
小李和小章现在的薪酬比以前的水平大为降低，他们找赵先生谈论这个问题，赵先生认为 他们必须提高自己的销售能力，应该多观察那些资历深的销售员是如何成功进行销售的。赵 先生还说，如果年轻销售人员的销售额能与经验丰富的销售人员同样获得显著增长，那么新 制度的目的也就达到了。 请回答： 1、为什么这种薪酬制度没有成功？ 3、针对本部门目前所存在的问题，你认为应采取何种措施才能解决？ 答案 1、这种新的薪酬制度考虑不够全面，如员工工作年限、企业文化、已有薪酬的模式向新模式 的、或不能直接同薪酬挂钩的工作如何计酬等。 2、可采取组合薪酬结构，将薪酬分成几个组合部分， 体现销售的绩效工资（按销售额的百分比） 体现工龄的工龄工资（依据工作年限） 体现处理客户投诉、贴标签等的岗位工资 体现学历、销售技能的基础工资
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第五章案例分析
此处只需要亚洲人
对人力资源管理来说，这种事情无疑是一场噩梦。
IBM公司日本有限公司，也就是 IBM 公司在日本的分公司，在美国的一家以日本人为对象的杂志上所作的招募广告看来是具有歧视性的。
尽管IBM日本公司坚持称，他们从未要求自己的就业代理机构在筛选工作申请人的时候尽量关照亚洲人，而排斥白人和黑人，然而，某些歧视性行为看来确实已经发生了。
主要的问题出在一家名为瑞克鲁克的日本就业代理机构上。
瑞克鲁特公司在美国分公司的一为前职员声称，瑞克鲁克美国公司确实建立起了一整套的正式制度来确保只有亚洲人才能被IBM日本公司所雇佣。
根据该公司的一位前职员递交给公平就业机会委员会的一份备忘录，瑞克鲁特公司的一位管理者把公司的政策描述为:“IBM的现行政策是——外国人——No Good! 白人、黑人——No! 但是第二代的日本人或其他亚洲后裔——OK!”瑞克鲁特在美国的另外一家招募代理也存在类似的问题。
比如，如果工作批号上注明“去见亚当姆(see Adam)”，这就意味着此工作只要男性，如果工作批号上写着“去同哈罗谈(talk to Haruo)”，则意味着客户只想要日本工人。
事项败露起因于该公司的一位前职员向《旧金山新闻报》(San francisco Chronicle)描述了他们的这种政策。
于是，公平就业机会委员会就介入了这件事情，结果更多的问题被揭露出来。
这一事件使得日本公司和其它一些跨国公司真正理解了“在罗马就要像罗马人一样做事”(When in Rome, do as the Romans)这句古语的深刻内涵。
在这里，这句话就意味着当你在一个国家中经营业务时，最好遵守该国的法律规定。
思考题:
1、你认为客户(在这里指IBM日本公司)应当对他所利用的独立就业服务机构的行为负责吗?
2、一种看法认为，只要所雇用的人不是在美国本土工作，那么一家在美国招募去海外工作的人的企业就有权搞歧视，您认为这种看法是否正确?为什么?
3、如果你是一家利用就业服务机构进行招募的企业的人力资源管理人员，那么，你将如何避免本案例中所描述的这类问题出现呢?
参考答案：
1、应当。
在选择就业服务机构时，IBM日本公司会对就业机构的资质进行考察。
就业服务机构替这些需要招聘员工的公司进行代理招募人员时，这些公司会参与监督就业机构的工作。
所以IBM日本公司应当对他所利用的独立就业服务机构的行为负责。
2、不正确。
在美国进行招募工作时就应当遵守美国的相关劳动法律规定，而不能只考虑到企业用工效益的问题，还应考虑该国的用工制度和就业政策等各个方面。
3、（1）用人单位应该合理确定招聘条件。
如果企业想避免其招聘广告所确定的条件构成就业歧视，就应该承担证明其招聘条件具有正当性和合理性的责任，因此岗位特点、就业需求以及相关岗位时确定招聘条件的重要因素。
（2）招聘广告中关于照片条件的用于要尽量趋于缓和，尽量不要采用刚性的条件。
企业应该学会合理通过招聘广告设置和表达招聘条件，最终的选择应该是基于对应聘者进行评估和考核之后的合理选择，而非基于某一个刚性标准。
用人单位对招聘广告中的部分内容，如果无法确定是否可能涉及就业歧视时，应该慎重表述或者不表达。
（3）招聘员工时应了解当地的社会文化环境，并遵循该国的相关法律规定，实行公平的员工招聘制度，而不应仅考虑招聘的直接诉求，避免出现因招募广告失误导致公司受行政部门惩罚的问题。