普华永道-组织机构设计草案

部门 职责
评价
• 目前人事管理仅1 人，许多工作没有 开展。无集团人力 资源数据、无有效 的绩效考核体系、 无系统培训计划及 人力资源发展规划
• 企划管理职能的执行近乎零 • 没有清晰严谨的战略制定程序 • 目前标准化管理中的不少工作 属人事管理范畴，职责混淆 • 由于集团总部对下属子公司缺 乏有效监管，生产经营日常管 理的职能几乎不存在
金城建设开发有限责任公司**
金圣建路材料有限公司
东北金城石油化工公司
辽宁省同兴房地产公司
如上所述，除带星号者外，本项目的研究对象仅限于金圣 集团下属的17家子公司
兰光上海分公司 蓝天防水施工工程部 好猫药业有限公司 东方圣草医药有限公司 大连分公司 第二分公司 铁岭分公司 日港分公司 长城液化气站 电线电缆厂一厂
总部职能部门职责划分不清，直接影响集团的有效决 策能力，同时难以促成集团整体的高效协调与凝聚力 总部定位不清晰，与子公司权责划分不合理，致使无 法建立有效监管体系 总部与部分子公司产权关系尚未理顺，直接影响集团 作为第一大股东的权益 集团各部门及副总经理没有明确的损益责任与业绩指 标，无法进行有效的考核
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今日议程
研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析
组织结构设计原则
新的集团组织结构建议 下一步工作
依据对组织结构现状的分析，我们建立以下的组织设计原则
设计应有助于集团重组战略的实施 设计应有助于集团对子公司的有效监管以确保其作为股东的权益 设计应有助于集团致力于其核心能力并培育进一步拓展业务的能力 集团总部与各业务单元的职责应清晰定义并严格区分 设计应引入绩效管理系统 对集团采用财务控股型管理模式的可行性进行探讨(集团领导较倾向该模
制订集团组织战略
组织结构现状 分析
制订组织设计 原则
集团组织架构 建议
研讨会评估 建议的方案
确定新的组织 结构并细化
实施与调整
“现状是什么?”
“何为最佳选择?”
“如何实施?”
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今日议程
研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析
组织结构设计原则
新的集团组织结构建议 下一步工作
剥离的对象主要为从事非核心业务的子公司、严重亏损的子公司、以及在集团现有人力和物力
条件下不值得扶持的子公司
以最小的代价、最少的投入和最低的风险实现集团的重组目标。重组可分以下三阶段实施：即
日起至2000年末，2001年一季度，2001年二季度
集团在短期内的重组和绩效改善应该能为集团中长期的可持续健康发展奠定基础
总 部 功 能 重要功能
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
集分权
分权
集权与分权相结合
集权
不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同
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财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制
财务控股
董事会 财务和会计 参股控制 法律/税收 财产和固定 资产管理 公司资产管理
今日议程
研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析
组织结构设计原则
新的集团组织结构建议 下一步工作
研讨会目标
研讨会五大目标：
阐述对金圣集团组织结构现状的诊断结果 基于诊断结果，阐述由此形成的组织结构设计原则 提出金圣集团组织结构设计的初步方案 寻求金圣集团高级管理层对组织结构方案的反馈意见 讨论确定下一步工作计划
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新兴经销公司*
金圣集团现存25家子公司分别位于沈阳、大连、哈尔滨和内蒙古。本项目仅涵盖沈阳和大 连地区的企业
新兴五一广场招待所*
福德包装材料有限公司
松柳箸业制品有限公司
德新木业有限公司
工程塑料厂
金丰实业公司
圣嘉彩印包装有限公司.
金乐彩印包装有限公司
呼伦贝尔盟金源煤矿**
二零零零年九月 公司架构
财务审计部
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今日议程
研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析
组织结构设计原则
新的集团组织结构建议 下一步工作
在确认的集团重组战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集 团的组织战略和方案，并充分考虑了集团各职能部门的意见 组织战略研究方法
制订集团重组战略
综合办公室
企业策划部
东鹰机械厂
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金圣集团概览
这17家子公司所处行业及产权结构差异很大
17家子公司概况
地点

所有制 国有 合资 国有 国有 国有 国有 股份 国有 国有 国有 国有 合资 国有 合资 国有 合资 合资
东鹰机械厂(下称：东鹰) 蓝光新型防水材料有限公司(下称：蓝光) 飞达半导体器件厂(下称：飞达) 东北金城石油化工公司(下称：石化) 新海工程总公司(下称：新海) 金圣筑路材料有限公司(下称：建材) 好猫集团股份有限公司(下称：好猫)
财务审计部6人 处长：1人 采纳：1人 记帐和企业报表 汇总：1人 审计和税务、银行 事务：1人 审计和国有资产 管理：1人 试用期大学生：1人 集团总部共31人
企业策划部4人 处长：1人 企划和信息：1人 日常生产经营和 企管：1人 技改、质量控制 和工商事务：1人
大连办事处1人
大连各子公司
沈阳各子公司
已确认的集团重组战略
逐步建立集团的核心业务，实现集团运作流畅化. 确认建材、印刷与包装和箸业为目前集团的核
心业务
尽可能快地集中有限的资源重点改善与发展那些从事集团确立的核心业务的子公司
通过剥离其余子公司而变现资产，迅速降低集团的亏损。变现的资产将主要用于核心业务的壮
大，并改善子公司普遍存在的流动资金紧张的状况
沈阳 沈阳 沈阳 沈阳 沈阳 沈阳 沈阳
主要产品 石油液化气压缩机；皮带传送机保护装置；石油液化气 汽化器 APP, SPC 改良型沥青防水卷材 半导体晶体管 房产出租 工程建设 筑路用沥青混凝土 鼠药，杀虫剂，营养液 电力电缆，控制电缆，绝缘电线
前进电线电缆厂(含一分厂) (下称：电缆、一分厂) 沈阳 金海实业公司(下称：金海) 辽宁省同兴房地产公司(下称：同兴) 富强空心砖厂(下称：富强) 福德包装材料有限公司(下称：福德) 金丰实业公司(下称：金丰) 金乐彩印包装有限公司(下称：金乐) 工程塑料厂(下称：工程塑料) 德新木业有限公司 松柳箸业制品有限公司 沈阳 沈阳 沈阳 大连 大连 大连 大连 大连 大连
式)
设计应高起点，具有前瞻性，符合现代企业制度，具体实施可分步进行
以上的组织设计原则有助于咨询顾问和集团变革领导小组 将工作精力集中于双方一致认同的目标
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今日议程
研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构现状的分析
组织结构设计原则
新的集团组织结构建议 下一步工作
重组战略
草案 仅供研讨
金圣集团组织结构设计
第二次研讨会 沈阳市经济贸易委员会、金圣集团 沈阳，2001年2月16日
© 2000, PricewaterhouseCoopers L.L.P.
今日议程
研讨会目标 组织结构设计方法概要 组织结构的现状分析
组织结构设计原则
新的集团组织结构建议 下一步工作
监事会.
大连办事处
董事会
经理层
兰光新型放水材料有限公司
好猫集团股份有限公司
戎港食品有限公司*
wk.baidu.com
富强空心砖厂
新海工程总公司
长城冷轧机械技术研究所*
长城小型轧钢厂*
前进电线电缆厂
金圣集团概览
飞达半导体器件厂
金海实业公司
备注: *:根据此类子公司的经营业绩，在本项目开始前已计划实施破产或关闭。 **: 此类子公司将被出售，不在本项目中涵盖。
由于单纯追求降低人员编制，过渡时期的二部一室的职能划 分不合理，造成或缺乏制约，或某些重要职能没有有效地执 行，直接影响了集团的有效决策能力和利益保障 12
此外，集团总部缺乏一个严谨、有效的绩效考核系统
绩效考核关系
董事会 有 集团总经理 没有 有 集团 各副总经理 集团各子公司 集团总部 各职能部门
金圣集团概况
金圣集团是由二十多家中小企业组成的集团公司。由于各企业涉及业务广 泛，集团内部没有明显的协同效应。有些子公司规模太小，对集团的贡献 微不足道。因此，有必要通过战略调整，发现未来集团的核心业务，并依 据企业诊断结果制定出一个集团重组战略和方案，即确定哪些子公司应当 保留和加强，哪些子公司应出售或关闭，确定集团未来的核心业务及集团 组织结构。
3
稳定高效的资产及投资回报
投资管理(兼并和收购) 人力资源管理
4
新业务的发展 财务/收益/资产管理
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核心竞争力的强化
技术开发
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在进一步设计金圣集团组织结构之前，应了解通常集团总部的几种定位及它们的差异所在 常见的三种集团管理模式
管理模式 功能和人员配置 核心功能 • • • • 财务管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 • • • • • • • • • • 战略管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 • • • • • • • • • • • • • 运营管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
17家子公司共约1200人
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由于集团1999年成立时的首要管理目标是理顺各种关系，总部职能部门的设置属于过渡性 质， 目前已不能适应集团下一步重组战略的实施
目前二部一室的职责划分
职能 部门
综合办公室9人 • 处理日常办公事务 • 人事管理 • 负责保安、工会、 党建、计生工作 • 负责总部后勤保障 财务审计部6人 • 制订集团财务管理、 会计核算、审计制度 • 监督、考核子公司的财会审计工作 • 处理与国资局、经贸委、银行、税务、 统计等单位关系 • 制订企业经济目标责任状并实施考核 • 企业的财务决算、收购兼并、重组、 内部审计 • 参与项目研究 • 制订合并报表，写出财务分析报告 • 财务与审计合一，缺乏制约 • 总部对下属子公司均无资金管辖权， 利润或红利收不上来 • 总部自身财务力量薄弱，缺乏高素质 人才，对子公司管理力度不够 • 企业年度预算并无定期追踪与调整， 只有年底考核，缺乏监管，常造成总 部利益受损 • • • • • 企业策划部4人 企划管理 标准化管理 企业法律和工商事务管理 集团项目管理 生产经营日常管理
房地产开发 非承重空心砖 纸箱 一星级宾馆 包装材料印刷 塑料周转箱 出口筷子 筷子、筷子外包装袋
本报告中的所涉资料分析限于这17家子公司，而金圣集团的整体业绩亦由上 述17家子公司计算评估所得。
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目前金圣集团总部由一室、二部、一办事处组成
总部组织结构图
董事会6人 监事会3人 经理层8人
综合办公室9人 主任：1人 人事：1人 对外宣传：1人 保卫、工会、纪检 党建：1人 打字员：1人 司机：4人 (其中1人 兼办公用品采购及 保管)
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组织结构
根据以上重组战略，我们初步建议金圣集团下设三个事业部，以实现集团业务内部协 同效应的最大化
集团总部
事业部 1
建材
事业部 2
印刷包装
事业部 3
箸业
子公司
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集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1
多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作
2
市场和业务的有效监控 监控
没有
没有
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为了有效实现集团重组战略，金圣集团在组织结构方面目前急需改进的方面概括如下
治理结构

组织结构

董事会没有独立的外部董事，难以实现对高级管理 层的监督作用 董事会不设规范的对高级管理人员的考核及选择方 式，缺乏对高级管理层的制约力度 董事会未建立正规的管理程序，会议议程随意，无 法发挥其对集团战略及运营的指导作用
管理程序

技能
集团各级管理人员普遍缺乏现代企业管理所需 专业技能，如财务与成本管理、营销与销售、 人力资源管理、新产品开发、计算机应用等， 无系统的岗位培训



没有清晰严谨的战略制订程序与严格的执行手段， 使得集团运营缺乏计划或计划过于笼统，实施往往 不尽人意 对资金的良好使用缺乏有效的监督，对财务预算只 有年度考核，期间无跟踪和调整；审计仅为年底进 行，造成80%以上的子公司费用支出超预算 对人力资源的管理没有规范程序与激励制度，致使 人才匮乏，并无法有效的发挥现有人员的潜能 尚无信息管理系统