销售培训关于推销与推销技巧

二级水 平（看 的见， 听不到）
有大量的培训员， 他们向人事经理负 责或向各个部门分 别负责。在一些组 织里，专业水平很 高。听从部门经理 对需求的识别。很 少参与企业决策制 订。
一级水 平（看 不见， 听不到
既不向人事经理负 责，且没有人事经 理时，也不向培训 经理负责。大多数 高级经理识别需求 课程并告诉培训部 安排合适的课程。
销售培训
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1
关于推销与推销技巧
推销的定义:
识别即将 购买商品 和服务的 有能力的 买主
向这些潜 在的买主 推销你自 己和公司 的形象；
通过识别 需求的过 程，达成 对双方都 有利的购 买方案
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需要、想 要和互惠 互利
2
销售培训的定义
它是指对那些负责识别和接触潜在顾客、
推销公司产品和服务的人们所进行的，并
根据哈佛大学对世界50所知名训练机构的调查，发现在训练中相关培训参与 人员对训练成效所起作用的重要程度不同
受训者 讲师 主管
课前
3
5
4
课中
6
7
9
课后 2
8
1
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7
LIMRA培训
* 小班研讨式，互换技巧 * 一个小主题研讨三天 * 烙印原则 ( Burn in Mind ) * 全面研讨，钜细糜遗 * 有功课，有追踪 * 建立观念 * 追踪行为 * 尔后晋升
如果培训员一处于公司的高层，销售培训的支出将是一种 浪费。
如果不能实施必要的机制促使销售培训发挥作用，你就不 可能证明花在销售培训上的支出是合理的。
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4
培训部门的种类
部门特征
提供的工作种类
效果和成本
三级水 平（看 得见， 听得到）
以专业培训员和管 理顾问为核心。参 与管理业务。在战 略水平上，识别需 求。用高技术管理 系统，控制培训体 制。
早期，培训部门非常 高效。通过开办不合 适的培训，慢慢和公 司业务脱离。对改变 的反应慢。管理代价 昂贵，内外部改变均 痛苦。
所有的培训都由外部 培训组织提供。外部 顾问影响文化及新工 作方式的改变。培训 次数和培训天数完全 由培训预算额决定。
只有高级经理承认了 外部顾问时，才会有 效。咨询费高，培训 日成本高。没有长期 回报。
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8
有效的销售培训
集中提 供的销 售培训
管理控制 和现场销 售培训
目标确定
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9
销售培训策略
公司高 层支持
建立良好 部门形象
销售经 理参与
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10
少量专家课程，并主 要经管理技能为导向。 部门经理参与所有员 工的开发。不鼓励外 部培训课程和咨询。
每个培训日成本低。 费用用于鼓励员工自 我开发及高技术。高 度长期有效性和极度 的灵活性促成了改变 和新的方向
每年提供大量的内部 课程，许多员工参加 培训。外部顾问提供 管理培训。依靠专业 人员，工作质量可能 很出色。
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责任
配合好的形象， 有较强的责任。 定期提供好坏兼 有的管理信息。
运作的难 易程度
培训员有高 度冒险性， 要求有高素 质和专业水 平。
仅对表面上确定 人力资源充 了责任范围的课 足时，相对 程进行评估，现 和容易；人 实中，没进行任 力资源不足 何有效评估。不 时，培训员 对实践效果负责。 压力大。
直接对销售的成功作出贡献的培训。
本质上，销售培训就是培训人们如何应用
以建立信任为基础的人际关系技巧。
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3
培训部
为什么大部分最好的培训员，为了获得比从前更多的报酬 而离开？
为什么销售培训必须证明自己是正当的？
如果公司不把销售培训作为公司内部结构必不可少的一个 组成部分的旅顺，它的存在就是浪费钱。
培训人员不对培 训质量或结果负 责。
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管理该职能 和安排课程 非常容易。
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销售培训的发展
提供的培训数量 所有经理都是销售培训员的策略 雇佣专家级销售培训员 选派现有的推销员培训新员工 把推销员派出参加外部销售培训课程 派新员工和老推销员一起出去工作 雇用天生的销售奇才
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有效的培训