京东和苏宁大战分析
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情况对比
3、京பைடு நூலகம்和苏宁的优劣势对比
京东 商城
苏宁 易购
优势 1、主打价格牌，价格便宜； 2、没有实体门店的经营可以缩减中间环节 减少成本； 3、售后服务优势：如果商品有质量问题需 要退换货，京东 会把所退还的 商品给你快 递上门，然后把有质量的商品直接带走； 4、以 3C 家电为主，现与大的商场相比， 其产品有了越来 越多的重合度 ，增强竞争 力。 5、经过 8 年的长期发展平台前端的技术比 较的完善。 1. 、苏宁建 立在 线下实 体店 面基础 上的电 商平台； 2、采购平台广具有强大的供应链系统，线 上和线下具备有强大的电商议价能力； 3、当京东还在打规模的建设物流的时候， 苏宁的各地方就是现成的物流基地了； 4、苏宁有门店的现金流优势； 5、苏宁可以支持线上下单，门店送货的经 营模式； 6、具有 3000 多个的售后服务网点；
这次电商大战中主要参与的有国美、当当网、易讯网等价格战如果弹药不充足，也随 时会有崩盘的可能性。就看在这个过程中，谁的控盘能力强，很好 地把握节奏，控制好资金 链，谁就能撑到最后。
6、大战可能的结局畅想
大战可能的结局 ：恶性的价 格竞争以及一 些投资者对 这些公司恶 性价格竞争 的纵容这 只能加剧京东等公司更加没有积极性打造自己的商业模式和核心竞争力，行业的门槛只会越 来越低，而打击竞争对手的手法只会越来越简单。电商们特别京东应意识到营销可能是电子 商务所具备的专业技能当中最重要的一环之一。营销一定不是比谁花得钱更多，而是能不能 有效地利用所投入的资本。而采用不正当的竞争手段，最终受伤害的还是我们消费者，电商 恶性竞争将会让中国的电子商务付出惨重代价，一旦硝烟散尽，那些获得市场垄断地位的胜 利者就会开始提高价格，弥补亏损，那些支持这场战争的风险投资者就会要求公司赚钱，以 收回投资，最终的买单者将仍然是消费者。
求调高京东的售价，通过厂家去逼迫京东。
5、电商行业目前的整体形势和格局、其他参与者情况
资料来源：《2012 年第 2 季度中国 B2C 市场季度监测》
中国电子商务还只是快速发展的起步阶段，而不是快速发展的成熟阶段。目前整个 B2C 还处于非常小众的市场，按照二八原则来看，目前中国总人口中，大约 20％的人上网。这 20％的上网人群中，大约有 20％的人会上网购物；而这网购人群中大约有 80%是在淘宝上 购物； 整个 B2C 还是非常小的小众市场，相当于万分之八的人群市场；80%的线下人群还 从未在网上购物。所以，中国电子商务目前的大背景下，很多做淘 宝的都是盈利的，因为他 们针对 80%的网上购物人群，而 B2C 大多是亏损的，因为 B2C 目前还只是针对万分之 8 的 小众人群，难以盈利是很容易理解的受消费不振的影响。当前电商行业面临消费萎缩、库存 过高的问题，这也使得电商现金回流的压力很大，不得不利用价格手段参与到激烈的竞争中。 其中，京东商城进入电商业务以来近 8 年持续亏损，其中 2011 年亏损 11.3 亿元；国美电器 今年上半年因电商业务亏损而出现 8 年来首次整体亏损；苏宁电器上半年的业绩同比下降近 三成。
从上表可以看出苏宁的 2011 年期末的净资产约为 223 亿元。7 月苏宁定向增发 47 亿元 的融资，募资投向为连锁店发展，物流平台建设等。最近 ，将面向社会公众发行规模不超过 80 亿元公司债券，融资目的是补充公司营运资金和调整公司债务结构。
2、京东和苏宁经营状况，2011 年的收入、毛利率、净利率、净利润
大战也可能：使 得中国的电 商重新洗牌， 它们将创造 新的盈利模 式的。形成 传统品牌 商(制造商或零售商)成功电子商务化。
大战还有可能： 京东提出的 挑战纯粹只是 个作秀，趁 机做免费宣 传，打照其 低价的策 略，增加消费者对其品牌的认知度，通过低价欺骗消费者注册购买最终却没有库存了，用此 种方法增加商城的会员，之后再向会员做后期产品的营销宣传。这样既能增加其网站的点击 量，又能获得更多的会员支持，还能做后期的免费宣传，扩大其品牌的影响力。
从图二可以看出京东把大部分融资的资金用于物流，仓储的建设。大约共投入资金 100 余亿元。特别于 2010 年京东商城开始全国圈地，目前有华北、华南、中南、西南四大物流 中心，在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等 40 余座重点城市建立了配送站。 2011 年 8 月，刘强东公开称，3 年内京东将投资 100 亿元用于物流建设。 B：苏 宁 2011 年利润表：
4、京东和苏宁大战各自的策略，即怎么打？
A：京东的战略是：主打价格牌，并通过缩减中间环节成本，建设物流仓储中心，提高 产品的配送率；其中以“亏本赚吆喝”的低价策略目的就是通过价格战把苏宁易购这位竞争 者彻底拖垮，以亏损换市场份额，以亏损赢得未来的市场地位。
B：苏宁的战略是：通过其品牌影响力进行社会融资进一步创新和优化采购模 式、研发 平台、物流运营体系，并进一步实施线上线下价格统一战略，其目 的就是要倒逼供应商，要
京东和苏宁大战分析
1、核心-京东和苏宁各有多少钱？
A：京东 图一：
刘长桃
图二：
京东 2011 年销售额为 210 亿元人民币(流水含平台 269 亿)，毛利率为 5.5%、京东的渠 道成本目前为 10.4%；（其中，配送费占 6.6%、广告占 2.3%、技术和管理费用率在 1.5%左 右）净亏损 11.3 亿元。按照这一约 5.4%的“亏损率”，京东 2007 年至 2011 年的销售额以 370 亿元计(其中，2007 年至 2010 年为京东官方宣布数据，2011 年以 210 亿元计)，其累计亏损 额为近 20 亿元。净资产额约 80 亿元。
劣势 1、后端的供应链系统还不足完善； 2、B2C 兴起较晚，消费者还是习惯 传统的消费模式； 3、在 品牌 、产 品的种 类方 面与 苏宁 还有一定的差距； 4、缺 乏物 流系 统的开 发、 仓储 、配 送方面的有待完善； 5、快 捷售 后服 务网点 有限 ，各 网点 无统一的标准； 6、没 有核 心的 竞争力 和可 持续 的发 展盈利模式以； 1、苏 宁的 线上 线下价 格统 一战 略没 有完全的成熟，目前只有北京支持； 2、全 国各 地有 众多的 实体 门店 成了 京东的 “体 验店 ”，实 体门 店需 要较 多的成本成为最主要的劣势。 3、实体门店有样机的损耗； 4、对 于一 些产 商还以 部分 的进 场促 销的费用，相比京东就没有。
3、京பைடு நூலகம்和苏宁的优劣势对比
京东 商城
苏宁 易购
优势 1、主打价格牌，价格便宜； 2、没有实体门店的经营可以缩减中间环节 减少成本； 3、售后服务优势：如果商品有质量问题需 要退换货，京东 会把所退还的 商品给你快 递上门，然后把有质量的商品直接带走； 4、以 3C 家电为主，现与大的商场相比， 其产品有了越来 越多的重合度 ，增强竞争 力。 5、经过 8 年的长期发展平台前端的技术比 较的完善。 1. 、苏宁建 立在 线下实 体店 面基础 上的电 商平台； 2、采购平台广具有强大的供应链系统，线 上和线下具备有强大的电商议价能力； 3、当京东还在打规模的建设物流的时候， 苏宁的各地方就是现成的物流基地了； 4、苏宁有门店的现金流优势； 5、苏宁可以支持线上下单，门店送货的经 营模式； 6、具有 3000 多个的售后服务网点；
这次电商大战中主要参与的有国美、当当网、易讯网等价格战如果弹药不充足，也随 时会有崩盘的可能性。就看在这个过程中，谁的控盘能力强，很好 地把握节奏，控制好资金 链，谁就能撑到最后。
6、大战可能的结局畅想
大战可能的结局 ：恶性的价 格竞争以及一 些投资者对 这些公司恶 性价格竞争 的纵容这 只能加剧京东等公司更加没有积极性打造自己的商业模式和核心竞争力，行业的门槛只会越 来越低，而打击竞争对手的手法只会越来越简单。电商们特别京东应意识到营销可能是电子 商务所具备的专业技能当中最重要的一环之一。营销一定不是比谁花得钱更多，而是能不能 有效地利用所投入的资本。而采用不正当的竞争手段，最终受伤害的还是我们消费者，电商 恶性竞争将会让中国的电子商务付出惨重代价，一旦硝烟散尽，那些获得市场垄断地位的胜 利者就会开始提高价格，弥补亏损，那些支持这场战争的风险投资者就会要求公司赚钱，以 收回投资，最终的买单者将仍然是消费者。
求调高京东的售价，通过厂家去逼迫京东。
5、电商行业目前的整体形势和格局、其他参与者情况
资料来源：《2012 年第 2 季度中国 B2C 市场季度监测》
中国电子商务还只是快速发展的起步阶段，而不是快速发展的成熟阶段。目前整个 B2C 还处于非常小众的市场，按照二八原则来看，目前中国总人口中，大约 20％的人上网。这 20％的上网人群中，大约有 20％的人会上网购物；而这网购人群中大约有 80%是在淘宝上 购物； 整个 B2C 还是非常小的小众市场，相当于万分之八的人群市场；80%的线下人群还 从未在网上购物。所以，中国电子商务目前的大背景下，很多做淘 宝的都是盈利的，因为他 们针对 80%的网上购物人群，而 B2C 大多是亏损的，因为 B2C 目前还只是针对万分之 8 的 小众人群，难以盈利是很容易理解的受消费不振的影响。当前电商行业面临消费萎缩、库存 过高的问题，这也使得电商现金回流的压力很大，不得不利用价格手段参与到激烈的竞争中。 其中，京东商城进入电商业务以来近 8 年持续亏损，其中 2011 年亏损 11.3 亿元；国美电器 今年上半年因电商业务亏损而出现 8 年来首次整体亏损；苏宁电器上半年的业绩同比下降近 三成。
从上表可以看出苏宁的 2011 年期末的净资产约为 223 亿元。7 月苏宁定向增发 47 亿元 的融资，募资投向为连锁店发展，物流平台建设等。最近 ，将面向社会公众发行规模不超过 80 亿元公司债券，融资目的是补充公司营运资金和调整公司债务结构。
2、京东和苏宁经营状况，2011 年的收入、毛利率、净利率、净利润
大战也可能：使 得中国的电 商重新洗牌， 它们将创造 新的盈利模 式的。形成 传统品牌 商(制造商或零售商)成功电子商务化。
大战还有可能： 京东提出的 挑战纯粹只是 个作秀，趁 机做免费宣 传，打照其 低价的策 略，增加消费者对其品牌的认知度，通过低价欺骗消费者注册购买最终却没有库存了，用此 种方法增加商城的会员，之后再向会员做后期产品的营销宣传。这样既能增加其网站的点击 量，又能获得更多的会员支持，还能做后期的免费宣传，扩大其品牌的影响力。
从图二可以看出京东把大部分融资的资金用于物流，仓储的建设。大约共投入资金 100 余亿元。特别于 2010 年京东商城开始全国圈地，目前有华北、华南、中南、西南四大物流 中心，在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等 40 余座重点城市建立了配送站。 2011 年 8 月，刘强东公开称，3 年内京东将投资 100 亿元用于物流建设。 B：苏 宁 2011 年利润表：
4、京东和苏宁大战各自的策略，即怎么打？
A：京东的战略是：主打价格牌，并通过缩减中间环节成本，建设物流仓储中心，提高 产品的配送率；其中以“亏本赚吆喝”的低价策略目的就是通过价格战把苏宁易购这位竞争 者彻底拖垮，以亏损换市场份额，以亏损赢得未来的市场地位。
B：苏宁的战略是：通过其品牌影响力进行社会融资进一步创新和优化采购模 式、研发 平台、物流运营体系，并进一步实施线上线下价格统一战略，其目 的就是要倒逼供应商，要
京东和苏宁大战分析
1、核心-京东和苏宁各有多少钱？
A：京东 图一：
刘长桃
图二：
京东 2011 年销售额为 210 亿元人民币(流水含平台 269 亿)，毛利率为 5.5%、京东的渠 道成本目前为 10.4%；（其中，配送费占 6.6%、广告占 2.3%、技术和管理费用率在 1.5%左 右）净亏损 11.3 亿元。按照这一约 5.4%的“亏损率”，京东 2007 年至 2011 年的销售额以 370 亿元计(其中，2007 年至 2010 年为京东官方宣布数据，2011 年以 210 亿元计)，其累计亏损 额为近 20 亿元。净资产额约 80 亿元。
劣势 1、后端的供应链系统还不足完善； 2、B2C 兴起较晚，消费者还是习惯 传统的消费模式； 3、在 品牌 、产 品的种 类方 面与 苏宁 还有一定的差距； 4、缺 乏物 流系 统的开 发、 仓储 、配 送方面的有待完善； 5、快 捷售 后服 务网点 有限 ，各 网点 无统一的标准； 6、没 有核 心的 竞争力 和可 持续 的发 展盈利模式以； 1、苏 宁的 线上 线下价 格统 一战 略没 有完全的成熟，目前只有北京支持； 2、全 国各 地有 众多的 实体 门店 成了 京东的 “体 验店 ”，实 体门 店需 要较 多的成本成为最主要的劣势。 3、实体门店有样机的损耗； 4、对 于一 些产 商还以 部分 的进 场促 销的费用，相比京东就没有。