【绩效】绩效管理的评分办法与应用(精品课件)

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一、评分不当造成的考核冲突
2、评分不当的主要原因分析
评分标准与评分尺度设计缺陷 对目标与现状的差距分析不足 对基准值、目标值、权重等的理解偏差 对量化评分的惯性思维
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目录
一、评分不当造成的考核冲突 二、绩效评分的常用方法 三、特殊情况的绩效评分
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二、绩效评分的常用方法
1、层差法的应用
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对
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二、绩效评分的常用方法
4、减分法的应用
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发
现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
举例——某人事文员考勤报表统计准确性考核
定性KPI
满分
评分标准
考勤报表统计准确 性
100分
考勤报表统计每错1人，扣10分，扣完为止。
人力资源部的招聘达成率=实际录用人数/计划招聘人数 该项指标满分 100分，所占权重为25%，即该指标实际考核分数为25分 如果某月招 聘达成率为80%， 则某月招聘达成率考核得分＝80%*100*25%＝20 分
存在的问题：分数完全呈连续性，未体现量变与质变的关系。 适用范围 ：绩效结果均在正常接受的范围之内，基本不会出现极端现象。
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二、绩效评分的常用方法
3、底限基准法的应用
底限基准法是指为了避免层差法和比率法的缺点，对指标的完成设立底限值、
基准值和努力值三个考核标准，并对三个标准赋予相应的分数，得分按实际区间的
比率进行计算。缺点是计算过程相对复杂，基准值的设定受主观影响。
评
价
实际完成值落在底限值以下
分
数
的，绩效结果按0分处理，处在努 100
/
权重-错误次数*3
超过2次本项为 0分
总办
10
（采购合格批次÷采购 总批次）×100%
权重+（实际值÷基 准值）×5
最高20分，低 于85%本项为0
分
品管
5
/
权重-错误次数*3
超过2次本项为 0分
总办
5
/
权重-错误次数*2
超过3次本项为 0分
总办
学习与成 长方面
关键人员 流失数
培训计划 完成率
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考核公司定义的关键员工的流失情况
任务绩效 定量指标
基准值
指标说明
财务方面
非直产人力 成本占比
按公司年度目标
考核公司人员比例是否合适，控制非 直产人员数量
关键岗位招 聘率
70%
考核公司按人力资源计划需要的关键 岗位是否及时补足
运营方面
专案工作达 成率
供货延误次 数
采购品质达 成率
100% 2次 96%

考核专案工作的完成情况，非公司可 控因素不计
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100%
考核人力资源部部门培训计划的完成 情况
10
备注：以上考核总结果设上下限，≦50取分为零，≧150取分为150，区间内按实际得分取值。
签字
发约人：
受约人：
/
（实际完成培训项目 数÷计划完成项目数）
×100％
权重-流失人数*3 权重×实际达成率
超出2人本项为 0分
人力资源
低于70%为0分 人力资源
考核采购管理情况
考核供应商管理情况，按批次计
供应商抱怨 次数
2次
考核由于工作态度、方法等引起供应 商的有效投诉
客户方面
员工投诉
3次
考核由于所辖人员工作失误或不到位 引起的员工投诉
郑 **
评分不当
杨**
职位 职位
副总经理 总经理
合约起止时 间
权重%
指标定义/公式
评分标准
评分限定条件
考核信息来 源
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（非直产人力成本÷总 权重-（实际值÷基准 最高15分，最
若某月考勤统计错了3人，则该月考勤统计准确性得分＝100-3*10＝70分
存在的问题：考核结果与实际结果不一致，有可能存在重大偏差 适用范围：以关键事件考评为主的指标
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二、绩效评分的常用方法
5、非此即彼法的应用
力值以上的按100分处理。
通过确定基准 值、努力值影 响分数变化的 幅度。
80 基准值一般代表正常情况下 应取得的绩效，是企业可以接受 并基本认可的结果，其赋分可根
通过确定底限 值 、基准值影 响分数变化的 幅度。
据实际情况来定。
0
底限值 基准值
努力值
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二、绩效评分的常用方法
举例——某快消品公司区域销售代表月度KPI考核
精品课件 绩效评分的方法与应用
目录
一、评分不当造成的考核冲突 二、绩效评分的常用方法 三、特殊情况的绩效评分
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一、评分不当造成的考核冲突
1、绩效考核常见的评分不当
评分结果没有拉开差距 评分标准不统一 评分结果错误或失真 评分没有体现量变与质变的关系
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一、评分不当造成的考核冲突
绩效指标
受约人姓名 发约人姓名
存在的问题：分数呈离散 状态，缺乏连续性，无法起 到鼓励员工持续提升绩效的 作用。 适用范围：绩效层次比较 分明的情况，为了拉大差距
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二、绩效评分的常用方法
2、比率法的应用
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，
然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
举例——某软件公司人力资源部招聘达成率考核
定量KPI 销售收入 备注：基准值赋分80分
底限值 80万
基准值 120万
努力值 150万
若某销售代表实际销售收入的完成额为113万，则： 考核得分＝80×（实际完成值－底限值）/（基准值－底限值） ＝80×（113－80）/（120－80） ＝66分
如实际销售收入的完成额为130万，则： 考核得分 ＝80＋【20×（实际完成值－基准值）/（努力值－基准值）】 =80＋【20×（130－120）/（150-120）】 =86.67分
应的分数即为考核的分数。
举例——某定制家具企业工程项目周期考核
项目完成周期=项目立项到项目完成（验收）的时间段。 假定项目完成截止日为 下月的30日，计划在22号前完成，项目完成周期指标在考
核中满分100分，所占有的权重为30%，即30分， 假设计分方式可以分为三种： A、23日以前（含）完成，得100*30%＝30分; B、24～30日之间完成，得80*30%＝24分; C 、推迟1-7天完成，得60*30%＝18分； D、 延期超过一周完成，得0*30%＝0分;
人力成本）×100％
值-1）×10
低0分
财务
评分10结果无（法招实拉聘际开人招数聘）人×数1÷00计%划
权重+（实际值÷基 准值）×5
最高20分，低 于50%本项为0
分
财务
差 变距 、30， 质没 变有 关（系体实达现际成量达个成数个）数÷计划 权重×实际达成率
低于80%本项 为0分
总办
×100% 10