第四讲+资源与能力：公司战略的支撑

产业选择与竞争地位

在波特看来，企业的竞争优势或盈利能力是两个因素 的函数：企业参与竞争的产业的吸引力和企业在该产 业中的相对位势。企业的收益可以分为两大块，即产 业效应和位势效应。 产业的吸引力和产业效应的大小主要取决于由五种竞 争力量相互作用所形成的产业结构，并最终决定产业 的利润潜力。

波特的逻辑及新的研究
内部分析：三步骤法
1.
理解企业为顾客创造价值和获取利润的流程

资源 能力 独特竞争力
2.
理解价值创造和高赢利能力所必须的

卓越的效率 卓越的创新 卓越的品质 卓越的客户响应
优势 – 能够提高赢利能力的因素
3.
分析企业竞争优势的来源


劣势 – 改进的机会
战略、资源、能力和竞争力
资源和能力

为此，理论界通过实证研究提出了竞争优势的资源和 能力理论，认为在复杂多变的市场竞争中，企业只有 建立了异质的核心能力，才真正掌握了市场主动权， 核心能力是企业竞争优势的来源。
在此我并不排除关系、运气等因素对企业经营的影响 。在此我强调的是企业长期健康发展。据统计，中国 企业的平均寿命只有7-8岁，而民营企业只有4岁……
生产
营销
综合管理
能力
• 职能
顾 客
• 相关的质量
• 时间 • 成本
价 值
• 定制
• 覆盖面 • 认知形象
• 创新
• .............................
竞争优势的基本构成要素
拥有基本的独特竞争力的企业 能够做到：
• 产品差异化 • 增加顾客效用 • 降低成本结构， 而不论其产业、 产品和服务



卓越的品质和创新与卓越的客户响应内在一致 产品和服务定制化，满足顾客个人和群体的独特 需求 强化客户响应
客户响应时间、设计、服务、售后服务和支持
卓越的客户响应创造出企业的产品和服务的差异化特 征，带来品牌忠诚和溢价定价的能力
竞争优势：价值链创造循环
竞争优势和赢利能力分析
竞争优势
• 指企业的赢利能力高于同一产业中竞争相同顾客的其他企业赢利能 力的平均水平
竞争优势、价值创造和赢利能力
企业的赢利水平取决于三个基本因素:
1.
2.
3.
消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的
部分
基本法则：消费者从产品和服务中所获得的效用越大 ，企业的定价选择越多。
顾客通过拥有企业产品中所获得的价值或效用 企业为产品收取的价格 生产产品的成本
每单位的价值创造
丰田公司与通用汽车公司的对比
实现独特能力、品牌内涵的十个创新方向
独特能力、竞争优势与品牌实质
产地
原料
功能
历史
技术
工艺
文化
服务
质量
体验
特色战略在什么情况下具有吸引力?
什么情况下具有吸引力? • 已经由其他公司开发的重 大规模和知识经济 • 市场部门价格敏感度较低 (即高利润) • 产品的性质: •经验产品
(在购买和使用之前，难以了解该 产品的质量；声誉、 信誉)。

能力致胜

现在企业已经进入了能力决定命运（能力致胜）的时 代。可以说能力是企业最重要的资产，它决定着企业 经营的广度与深度，甚至是决定企业长期竞争优势的 最为关键因素。 既然能力是如此重要，那么我们需要培育什么样的能 力进而获取竞争优势呢？以下五个方面的能力尤为重 要。

我们需要什么样的能力
1、与世界接轨对标的能力

在波特的理论框架中，存在着这样一个逻辑：竞争战 略的本质是选择，选择的结果是进入长期盈利能力和 吸引力强的产业，形成相对位势，有吸引力的产业和 相对位势带来竞争优势和超额回报。 但是，波特的产业分析理论过于强调外部市场的作用 ，忽视了企业自身特质的持续性影响。1988年，Cool 和Jacobsen发现，在美国医药行业，处于同一战略集 团的不同企业间在绩效方面存在显著的差异。
2、区别于竞争对手的独特优势能力
3、系统竞争力（自身系统与放大系统） 4、持续的竞争优势能力 5、战略与执行统一的能力
基于资源的基础观：RBV
只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 : • 拥有对关键 资源 的 特许使用权 • 建立了专有资产
• 开发出无法模仿的能力
• 具备对手不可替代的能力
内部分析
买方盈余 B-P
适应
行动系统
利润 P-C
成本
利用
核心能力
成本 C
什么是业务系统?
将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系 业务系统由两个因素组成：
• 价值表述系列:
客户能够从公司得到什么
• 价值创造系列: 公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动 (又称价值链) 价值表述 价值创造系列 •功能

多元化机会导向

而且，波特的理论还容易对企业产生一个不好的 影响，即诱使一些企业进入利润虽高但缺乏经验 或与自身竞争实力毫不相关的产业，进行无关多 元化经营，过度地看重市场运作而忽视企业内在 素质的提高，在买方市场条件下难以形成持续竞 争优势。

这种现象在中国尤为普遍，由于盲目多元化导致 失败的案例比比皆是，比如史玉柱的巨人集团 ……
结论：通过以上分析，只有通过以下战略构想，才能既可 以有效地发挥优势，规避劣势，又可以充分地利用机会， 化解威胁。 1. 打造时尚白酒品牌，传递更为突出的品牌文化和价值。 2. 设计适合进入夜店、会所、西餐厅等场所的产品款式。 3. 设计一种模式，做到既能够避免与其它高端品牌的正面 冲突，又能取得自己渠道和终端。

广泛地注册HD商标名称
销售网络的升级和强化
Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部 件，JIT制造技术


特色战略

可行性条件

产品的特色必须得到市场的认可 (区别并不意味着 特色) 公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话 说，必须不易模仿:

产权 无形资产 商标品牌 例如: Coke（可口可乐）、Volvo（沃尔沃 ）、 BMW（宝马）、Harley-Davidson(哈 里-戴为森）
品质对竞争优势的影响:


高品质的产品具有差异化，增加了产品在顾客 眼中的价值. 更高的效率和更低的单位成本与可靠的产品 品质密切相关
卓越的品质 = 顾客从产品属性中感受到更大 的价值
形态、特性、功能、耐用、可靠、风格、设计
汽车产业品质图示
顾客对产品品质的衡量集 中于两项要素: 1. 性能出色 2. 品质可靠 是美国豪华车销售冠军： 宝马、奔驰、凯迪拉克、 劳斯莱斯、林肯、宾利 （BMW：武汉动物园）




卓越的效率

根据为给定产出所消耗的投入品的数量来衡 量:
效率 = 产出 / 投入

生产力带来更高的效率和更低的成本:

员工生产力

资本生产力
卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获 得竞争优势
卓越的品质
高品质指的是企业的产品和服务：

可靠 具有差异化属性，在顾客眼中感受到更高价值
综合管理
• 相关质量
企业的优势
是能够提高赢利能力 的资产
企业的劣势
是导致赢利能力下降 的负债
红摩51.3的战略选择
SO （增长型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 设计适合进行夜店会所 等高端场所的产品款式 WO（扭转型战略） 1. 打造时尚白酒品牌 2. 进入夜店会所终端 ST （多元化战略） 1. 突显品牌的时尚 2. 迂回智取渠道和终端 WT（规避型战略） 1. 传递更突出的品牌文化和 价值 2. 避免与其它品牌正面冲突
一般实施原则 • 零件和材料的质量
• 通过灵活的跨部门小组快速 开发新产品
• 强调产品形象 • 产品定制化
• 加强售后服务 但不忽视成本
•难以观察的产品
(不易形成对某产品的精确判断; 买方需要学习)。
竞争优势的推动因素
通过范围、行 动系统和核心 能力的紧密连 接产生竞争优 势。
产品/ 市场范围
利益
B) 特色
这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种 特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格 竞争。
哪些情况下可实行特色战略?
Harley-Davidson 经营状况好转 1985-1998

本田生产量： HD：
5,000,000 150,000

重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可 见零部件，如同 “我们就在时装业”一样
卓越的价值创造意味着感受效用（U）与生产成本（C）之 间的差距大于竞争对手。
价值链（VC）
企业是将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活 动——其中包括基本的和支持性的活动
竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和 比竞争对手更低的成本
研发 资源 • 人员 • 财务 • 供应商 • 信息 • 外部支持 资产 • 操作设施 • 信息技术 • 品牌 能力 • 技术与管理知识
Ma,H.的观点
任何可比的层面或者维度上的、实际的或想象的差异性 或者不对称性。
这种差异性或者不对称性能使该企业比其他企业更好地
为顾客提供有价值的产品或服务。
什么是竞争优势 ?

竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制 或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够 实现低成本和/或高收益的能力 。 具体来说，企业的竞争优势就是企业在向消费 者提供具有价值的产品或服务的过程中超越其 他竞争对手的能力，主要表现为企业优于产业 平均水平的经营业绩。
标杆法
• 将企业绩效与竞争对手以及本企业过往的绩效进行对比
赢利能力的计算 • 投资资本回报率 (ROIC)
•
ROIC
=
净利润 投资资本
=
税后净收益 权益 + 负债
• 净利润
净利润
= 总收入 – 总成本
竞争优势与一般战略
•竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 •成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 •拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。
内部分析的目的是查明组织的优势与劣势。优势带来卓越 的绩效，而劣势则导致绩效不佳。
内部分析包括下列评估: 企业资源和能力的数量与质量 创建独特技能和企业专 有或独特竞争力的方法
创建和保持竞争优势要求企业实现: • 卓越效率
• 卓越品质
•卓越创新 •卓越客户响应
内部分析：优势与劣势
内部分析 – 再加上外部分析 – 向管理者提供了选择战略 和商业模式、实现可持续的竞争优势所需要的信息
B
B B
成本领先
C C C
特色
低成本战略在什么情况下具有吸引力?
什么情况下具有吸引力?

一般实施原则
• • • • • • 标准化、大规模生产的产品 适合制造的设计 强调工艺创新 突破价格约束，实行大规模批销 正式的分级管理 金融资源（直接竞争，价格战）



重要的未开发的规模或知识 经济 产品很少有机会能够增加可 感知的利益/ 价格敏感性 公司有足够的资源 (资金和人 员)执行这种战略 持续的市场增长

如何获得竞争优势呢？


企业如何来获取或培育自己的竞争优势呢？ 20世纪 80年代初期，迈克尔· 波特提出了竞争优势的产业选 择理论。 其核心思想就是通过产业结构分析来选择有吸引力的 产业，利用成本领先地位或产品差异来取得竞争优势 ，运用价值链工具分析如何以最小的支出增加顾客认 为有价值的产品特性来实现成本领先或差异化。

行业内差异大于行业间差异

1991年，Rumelt的研究发现，产业内企业间的利 润差异甚至大于产业间的利润差异，并且指出企 业经济租金的最重要的来源是企业独特性的因素 （83 .08%），其次是产业因素（8 .28%）。 其他的一些学者也得出了类似的结论。显然，这 些现象用波特的理论是无法予以解释的。如漆包 线全国有2000多家生产企业，而我市有家公司的 市场份额则达到40%-50%，行业内企业的盈利差异 较大。
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创新
创新是创造新产品或新流程的活动

产品创新

创造出顾客认为价值更高的产品 增加企业的定价选择 通过产品制造或交送到顾客手中的方法的创新

流程创新（携程、当当、DELL）

成功的创新是竞争优势的主要来源之一—— 企业由此获得竞争对手所缺乏的独特性
客户响应
比竞争对手更好地识别和满足顾客的需求
第四讲 竞争优势的本质
谢佩洪博士
2010.4.2
Байду номын сангаас
何谓竞争优势？
1
竞争优势，就其根本而言，归根结底“来源于企业为客
Porter的 观点
户创造的超过其成本的价值”。
相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效 用同时价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿 意为之付出高昂的价格。
2
竞争优势，为一个企业相对于另外一个或一组企业，在