现代班组管理现场管理操作

第一章利用管理工具，提高现场管理效率

一、PDCA的步骤:

1、分析现状，发现问题；

2、分析质量问题中各种影响因素；

3、分析影响质量问题的主要原因；

4、针对主要原因，采取解决的措施：

——为什么要制定这个措施？why

——达到什么目标？what

——在何处执行？where

——由谁负责完成？who

——什么时间完成？when

——怎样执行？how

5、执行，按措施计划的要求去做；

6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；

7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；

8、把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

二、班组实行PDCA循环的步骤：

1、对班组生产和管理现状进行分析，找出每个生产环节存在的问题；

2、通过因果图找出影响因素进行分析；

3、找出问题产生的主要因素，即问题的主因；

4、班组长组织班组成员集体攻关，对每个主因有针对性的制定整改措施，并且回答下面的问题：

——为什么要制定整改措施？

——该措施需要达到的目标是什么？

——具体在班组的哪一个环节上执行该项措施？

——哪位班组成员负责完成？

——需要在什么时间完成？

——完成的具体方法是什么？

5、在班组生产过程及管理中实施整改措施，落实4；

6、班组长组织技术精湛的班组成员对上一步的执行结果进行检查评估；

7、班组长召开班组会议，对检查结果进行总结，将成功经验提炼成工作标准，在班组中推广执行，同时寻找某方面计划在执行过程中失败的原因。根据检查结果，对目前的工作规程、相关制度等进行修订和完善，使其能更好的指导班组生产活动。

8、将上一步没有解决的问题放入下一个循环。

三、5W2H分析法

What（是什么）——明确工作/任务的内容，什么事情？目的是什么？要做什么？

Who（谁）——明确工作/任务的对象，有谁来完成？谁来负责？

When（何时）——明确工作/任务的时间，什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？什么时机最适宜？

Where（何地）——明确工作/任务的空间位置和变化，在哪里干？哪里开始？哪里结束？从哪里入手？

Why（为什么）——明确工作/任务的目的，为什么要这么做？理由是什么？原因是什么？这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？

How（怎样）——明确工作/任务完成的方法，如何做？应该用什么方法做？

How much（多少）——明确工作/任务的问题与解决，做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用如何？

做任何工作都应该从5W2H来思考，有助于我们的思路条理化，杜绝盲目，全面思考问题，避免在流程设计中遗漏项目。

1、5W2H经过不同的排序，就能应用于不同的情景。

例:如果要审视目前的形势和问题，采取的流程是什么？

（1）、why?为什么？为什么有必要？可省去吗？为什么如此做？可简化吗？有其他办法吗？

（2）、WHAT?做什么？要准备什么？什么事可能成为障碍？

（3）、where?何地？在何处进行最好？配合的工作在何处最好？

（4）、when?何时？何时开始？何时要完成？

（5）、who?何人？由谁去做？一个人还是一个团体？由谁来配合？由谁来督导完成？

（6）、how?如何？如何做？如何准备工作？

（7）、how much?成本？需要的成本如何？

当我们逐一回答这七个方面的问题的时候，我们会发现，一个问题的大致轮廓就能完整的呈现出来。

2、5W2H也可进行简单的更改。

基层员工进行工作汇报时，往往是提出寻求帮助、索取资源等实质性的建议。所以，“做什么、要准备什么”才是上级最关心的，即把what放在第一位。

3、5W2H分析法的四种技巧

取消：就是看现场能不能排除某到工序，如果可以就取消这道工序。

合并：就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影的改善并提高效率。

改变：如上所述，改变一下顺便，改变一下工艺就能提高效率。

简化：将复杂的工艺变得简单，也能提供效率。

四、5个为什么分析法

就问题点直接发问，回答也只需要就问题直接作回答。回答的结果又将成为下一个发问的问题，就这样直接追问下去。连续5次就可问出问题发生的原因。

不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。

五、现场“三即三现法”

现场作业时一旦发现有问题，应“即刻”前往“现场”，“即席”（当场）观察“现场”并“即刻”处理“现场”，从而切中问题要点并作出解决问题的决策。

1、即刻前往现场

即刻前往现场就能即刻了解实情，就能即刻发现问题的本质，而且能即刻抓住问题，掌握主动，控制事件不向坏的方向发展。

即刻前往现场要了解什么事；什么地方；什么时间；已到什么程度；需要做什么准备；需要哪些部门配合；需要依次通知哪些相关人；是否需要先行上报；需要先采取哪些预防性

措施；

2、即刻了解实情

即刻了解实情是防范一种事态掩盖另一种事态存在可能性的必要措施，缺乏这一措施，即刻制止了事情朝更坏的方向发展，也会有隐患。

即刻了解实情要了解程度如何，属何性质；已采取了哪些防范措施；需要立即增加什么防范措施；有无人员伤害；有无财产损失；有无进一步扩大的可能；什么原因，详细过程；是否通知了有关部门；主要责任人是谁；作出正确的判断并做好记录。

3、即刻处理问题

无论从成本原则出发还是从效益原则出发，只要是问题就应该及时处理，越拖越会使问题向坏的方向发展，把小事拖大，把大事拖炸，最终无法收拾。

即刻处理问题的要点：安全第一，该撤离的立即撤离；尽可能的减少损失；及时通知协作部门前来；尽快恢复正常作业；排除有一切可能后遗症的例行检查；拟出总结材料及时汇报。

六、ABC时间管理法

ABC时间管理法，按照以下步骤和原则进行：

1、划分事务级别

根据事务的重要性来规定优先顺序，对每一项工作作如下考虑：“这件事是不是有助于达到我的长期目标或短期目标？”“作出判断之后，再根据判断确定事物的级别。”

（1）划分标准

①A级事务——立刻行动起来

如果非常有助于达到目标，即为最重要的事项，将其标注为A——必须做的事，实现自己的目标相关的关键事务，比如管理性指导、重要的客户约见、重要的期限临近、能带来领先优势或成功的机会。

A级事务是必须在短期内完成的任务，一旦完成，A级事务就会产生显著的效果；没有完成，就会有严重的后果发生。

②B级事务

B——应该做的事，指具有中等价值的事务，但不是关键性的。

B级事务应该在短期内完成，虽不如A级事务那么紧迫，但仍然很重要。若规定的完成期限较短，就应该将他们很快提升为A级。

③C级事务

C——可以做的事，指价值较低的一类，无论这些事多么有趣，都应该拖后处理。

C级事务可以推迟，但不会造成严重后果，有些工作可以无限期的推迟，但有些工作有较长时间限制的，会随着完成期限的临近转变为A级或B级。

2、A级事务约占任务和工作总量的15%，这是你必须集中精力完成的事务。对所有达到的目标而言，它真正的价值高达65%。

B级事务约占事务与工作总量的20%，你完成事务的价值也就是20%。

C级事务占事务总量的65%，你完成这级事务的价值仅为15%。

3、各级事务的时间分配原则

明确事务级别后，首先要全力以赴投入A级事务，知道完成或取得预期的效果后，在转入B级事务。如果不能完成B级事务，可以考虑授权。尽量少在C级事务上花费时间。

A事务虽然重要，但未必要第一时间去做，而把其他事务全抛开。有些时候紧急的事务