人力资源配置模型研究

人力资源配置模型研究

一、引言

杰克·韦尔奇曾说，“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”我国目前的人力资源配置尚处在观念导入阶段，主要仍然是依靠配置者的经验分析与主观判断，结果人事不合、结构失衡等等现象时有发生，给组织造成巨大的内耗，严重影响了组织的人力资源效率与效益，已经成为制约组织生存与发展的瓶颈。如何有效地配置人力资源，已成为了人力资源管理的一个亟待解决的新课题。

二、人力资源配置的涵义

对于人力资源配置的定义，理论界并没有达成共识。从组织管理的微观角度来看，所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理的安排在所需要的岗位上，形成一定的结构效应，并使之与其他经济资源相结合，使得人尽其才，提高人力资源利用率，最大限度的为组织创造更多效益。根据这样的定义，人力资源配置包括人力资源初始配置及再配置两个部分，初始配置是指组织从外部吸纳人员的招聘活动，再配置则是指在组织内部进行的晋升、降职、轮岗及其与它们相关的一系列活动。

三、人力资源匹配模型要素的构建

1、数量要素

顾名思义，数量要素就是指，配置人员在数量上产生与岗位对应关系。但是，这种关系并不是一成不变的，会随着组织外部环境及自身的变化发生改变。

2、质量要素

(1) 人与事的匹配。人与事的匹配又可称为“人岗匹配”，它是人力资源配置的重点。人岗匹配指岗位的要求与个人能力及素质的匹配。进行人岗配置时，应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人而异，按能配岗；还应根据岗位的能力要求安排适合的人，因岗选人。实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评，工作分析是对岗位的认识(岗位职责及岗位的要求)、人才测评是对个人的认识(知识、能力、性格、技能等)。

(2) 人与人的匹配。如果将人岗匹配比作“选零件”，重在人与事的统一，能与位的对应；那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化，它犹如“装整机”重在人与人的协调，部分与整体的和谐。人与人的匹配是指在一个组织或一个部门中，具有各种职位类别、专业知识、能力、素质、性格、经验和性别、年龄的人员，从纵向和横向两个方面达成恰当的比例配置，呈现相对稳定的有机联结。同质性容易造成相互磨擦、相互削弱，很难成互补结构，造成耗散减值。因此，优势互补是我们在人与人匹配中首先考虑的，使群体内部成员间，互相补充、互相学习、互相激励，产生群体结构优化的整体效能。

3、人与组织的匹配

传统的配置模式光考虑个体能力是否符合岗位要求有它的局限性，忽略了个体与组织文化、价值观之间的匹配程度，这种局限性在人才激烈竞争的今天日益凸现。因此在组织人力资源配置过程中除了要看个体的能力与岗位要求是否相符合外，还必须通过一定的方法考查个体的一些内在特质与组织文化及价值观之间的匹配程度。所谓人与组织的匹配指个人的价值观与组织的价值、文化理念，个人目标与组织目标相一致，彼此有认同感。因此要求组织对自身的价值观及文化特性有清晰的认识。

四、人力资源静态模型的构建与应用

人力资源配置模型的构建思路是配置模型是配置过程的系统呈现，表现出系统的结构及运作机制；另一方面模型可以被认为是一种目标状态，建立目标模型的意义在于，虽然在实际的操作与管理过程中或许存在一些不效率或不规则的因素，但是知道了“应该是什么样的”，就可以在最大程度的认识、规避这些因素，向目标状态靠拢。在过去的研究中，人力资源配置静态模型是将人力资源配置看作一个孤立的系统，由人岗配置过程中的各管理环节进行链接而构成。人力资源配置的静态模型应该从系统论的观点出发，将组织人力资源配置看作一个与外部相同的有机系统，描述了组织人力资源配置的体制结构。

组织人力资源配置所处的环境分为外部环境和内部环境。所谓外部环境，是组织人力资源配置系统以外影响组织人力资源配置的要素总和，包括政治环境、经济环境及文化环境等。内部环境则是位于组织与组织人力资源配置系统之间的环境因素，它直接影响和作用与组织人力资源配置系统，包括组织目标、组织制度、组织文化、高层管理者的决策风格等。需要说

明的是，外部环境以及内部环境中的某些因素并不与组织人力资源配置构成直接的对应关系，因此无法在模型中用因果方向直接描述。

人力资源规划是人力资源配置的前期性工作，在人力资源管理中具有统领与协调作用。人力资源配置可以说是人力资源规划的延续、细化和动态管理。组织人力资源规划通过需求和供给预测，可以得出计划的人力资源配置需要和人力资源配置可得陛，之后就可将二者进行比较，得出配置计划。

五、人力资源配置动态模型的构建与应用

从经济学角度，组织人力资源配置存在需求与供给的矛盾，即组织需求与个人供给的矛盾。需求与供给的均衡状态才是组织人力资源配置的最优状态。而均衡是相对的，组织的人力资源不可能一直保持在一个最优配置的状态，需要通过调整，以达到新的均衡状态，而因此产生的配置水平的提高也意味着更高层次的效率产出。从管理学角度，组织人力资源配置的动态模型应该是一个完备而闭合的管理循环系统，如此一来才可以使组织人力资源配置产生螺旋式的动态优化态势。同时，组织人力资源配置并不是一个独立存在的，它是贯穿于组织人力资源配置始终的，是起点、初衷，也是终点、结果。因此组织人力资源管理的其他模块必然与之发生密切关系，并且决定它的最终效果。以往对于人力资源配置动态模型的构建，

实际上只是将“动态配置”的概念生硬的连接到静态配置模型之中，仍然没有逃脱一种单向的过程性描述，也没有对于动态配置本身的机理进行阐述和分析。本文构建的组织人力资源配置的动态模型意在对组织人力资源动态配置的诱因和循环过程，及其与人力资源管理相应关节的关系进行深入的剖析，并在此基础上讨论模型的科学应用。在时间的纬度上，组织人力资源配置系统的外部环境、内部成份都会发生变化，岗位需求变动及个人能级会也随着时间的推移而发生变动。如a、b、c三个结点分别代表人一岗匹配、人一人匹配以及人一组织匹配。箭头A表示由于员工供_给的变化，即员工能级的变化导致的再配置过程，箭头B代表由于组织需求，即岗位能力需求与人员机构需求所导致的再配置过程。

岗位分析又称职位分析、工作分析，它建立起人与岗的对应关系，是人力资源配置的起点。科学的岗位分析不应该只强调职位说明书的系统性和稳定性，把某职位“冻结”在组织的某一点上，而是要求岗位分析重视岗位的动态管理，在稳定中保持灵活、在严密中保持弹性。员工能力评价是根据员工能力模型，分析确认员工所具备的与岗位要求相关的能力，并在此基础上确定该员工在岗位层级及组织人员结构中的位置，为实现人岗匹配及人员机构合理奠定基础。这些是实施绩效管理的必要基础，也是实现组织人力资源优化配置的必要条件。科学绩效管理是对人力资源配置效果的评价与反馈，也是人力资源动态配置的必要环节。随着时间的推移，员工的原有知识、技术可能变得陈旧，不再适合该岗位；或者岗位本身对员工的知识、能力、技术提出了更高的要求。这时应首先考虑是否可以通过培训的方式使其获得该岗位所需的知识和技能。通过培训，可使个人能级及人员结构发生有益的变化，从而重新达到新的匹配平衡。另外，组织应该注意培训的及时性与针对陛，注重培训的目的与效果。