基于病区经理制的新型病区管理模式探索

病区经理管理模式的临床效果研究

【摘要】为促进医疗卫生资源进一步优化配置，配合“医师多点执业”，“主诊医生负责制”的顺利开展，我院借鉴国内外病区管理经验，创新性的探索“病区经理制”模式的临床效果。由病区经理对病区日常工作、人力资源、成本核算等进行统一管理，实现病人的医疗由医疗组负责, 病人的护理和科室管理由所在的病区护理单元负责的模式，以全院病床资源统一调配的前提，实现并遵循“专业相近、最近收治、相对集中”的原则，达到全院床位资源共享，最终实现提升运行效率、提高整体医疗技术水平和服务质量。

关键词：病区经理；医院管理

改革开放以来，国民生活水平得到大幅度提升，医疗卫生事业也得到了迅猛发展，但医疗卫生资源分布不均，“看病难，看病贵”依然是目前我们面临较突出的问题。全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）中指出，“原则上不再扩大公立医院规模，鼓励有条件地区对存量资源进行优化调整”。因此，为促进医疗卫生资源进一步优化配置，配合“医师多点执业”，“主诊医生负责制”的顺利开展，我院借鉴国内外病区管理经验，创新性的探索“病区经理制”模式的临床效果。

病区制是对病区管理的一种新模式, 它有别于传统意

义上的科室制[1] , 其称谓上也不再以某专科病种病房称呼, 多数以地理位置划分[2]。它不再像传统科室制仅限于某专科

病种的病人住院治疗，而是将医院固有床位统筹安排。为充分挖掘医疗资源，补充资源不足，国内很多综合性大医院实施全院床位统一管理，允许跨科收治患者，合理调配全院床位[4]。国外的管理模式则由专科护士作为床位管理者的一员，并担任着职业经理人的角色，负责协调病房、医技、工人和患者间的各项工作[5]。

我院将国内外经验有机结合，创新性的提出“病区经理制”管理模式，该管理模式打破以往学科界限的科主任负责制，转而由病区经理对病区日常工作、人力资源、成本核算等进行统一管理，实现病人的医疗由医疗组负责, 病人的护理和科室管理由所在的病区护理单元负责的模式，以全院病床资源统一调配的前提，实现并遵循“专业相近、最近收治、相对集中[6]”的原则，达到全院床位资源共享，最终实现提升运行效率、提高整体医疗技术水平和服务质量。经过一年多的运行，取得了较好的效果，现报告如下：

一、方法

1.构建组织架构，搭建信息平台

2016年病区经理调研美国及香港医院病区经理的运作模式，借鉴相关经验，结合我院实际情况，搭建“病区经理制”初步框架。建立项目运作领导小组，由分管副院长任项目运作

领导小组组长，负责护理部、人事科、财务科、医务质控科、网络技术科及试点科室协调工作，制定全院一张床调配及管理办法。通过专家咨询论证，听取临床医护人员意见，经院领导班子会讨论，形成南山医院病区经理职责及管理办法。在全院范围进行病区经理竞聘遴选，候选的病区经理进行质量管理、人事管理、财务运行等相关模块培训，并进行ICU 为期一个月的专业培训。

。开发全院床位统一调配的信息系统，打通并整合HIS系统等多个信息模块，实现全院患者信息清晰、明了呈现，优化入院、出院、转科等流程，节约人力资源，达到效益最大化。

2.加强人员培训，夯实专科知识

实现病区经理制后，涉及到护士要掌握多专科的护理技能和危重患者的抢救，这对护士的评判思维能力、抢救技能、解决问题能力提出了更高的要求。我院从2008年开始，开展本科新入职护士的规范化培训，所有规培护士都需要经过为期三年的轮转，包括内、外、妇、儿及手术室、急诊和ICU。目前参加过规范化培训的人数已达到216人，这为病区经理制的开展提供了坚实的基础。另外，为进一步提高护士掌握多专科护理技能和危重症患者抢救的能力，2016年开始，所有护理骨干和科室护士长进入ICU培训1个月。同时，医院下设12个护理专业小组，每个科室配备各专业小组联络员，每小组定期组织活动交流分享先进护理理念、技术和经验，

实现资源共享。各科室将专科疾病护理常规重新整理后装订成册，发放全院护士学习。建立院内护理会诊制度，当病区出现专科护理技能方面的难题时, 如:经外周中心静脉置管、锁骨下静脉穿刺等, 相关专科护士接到通知后帮助解决或给予技术上的指导。

3.完善各项流程，建立相关制度

建立入院准备中心，全院床位由入院准备中心统一管理。入院准备中心人员经过严格培训，通过信息系统，每天查询、了解医院各病区的转床情况，出入院动态及危重症患者的分布。由护理部组织讨论并制定《住院患者床位调配指引》和流程，遵循“专业相近、最近收治、相对集中”的原则，全院跨科室收治病人。各科室梳理专科病种，将可调配病种经讨论后上报护理部和医务科，并编入信息系统。各科室预留抢救床位，保证急危重症患者及时入院救治，为避免夜间工作人员的压力过大，原则上夜间不予床位调配。严格控制转床，保证患者的连续治疗与护理。为保证护理质量和患者安全，护理部定期组织护士长对各科室发生的意外事件进行回顾分析，对存在的问题和潜在隐患提出整改措施，实现持续改进。

整项工作首先试点科室推行，总结经验后向全院推广。

4.采用SBAR沟通模式，增强医护患沟通

实行病区经理制后，传统的固定医护关系被打破，每位护士

面对不同专科的医生，有效的沟通是保证医疗质量的重要举措。另外，患者住在非专科病区，不能随时

见到主管医生，与疾病相关的咨询渠道不畅通，与同病区的专科患者相比，缺乏归属感及安全感，易降低满意度。因此，为解决上述问题，我院于2017年开始全院推行SBAR交班模式。SBAR 沟通模式是 Situation、Background、Assessment、Recommendation 的简称，是世界卫生组织（WHO）提出的一种标准化、结构化沟通模式[7]。目的是使患者的信息得到有效传递，医护人员得及时、准确的信息，减少交接后不必要的混乱，从而提高团队工作效率，保证安全。同时，应用 SBAR 沟通床边交接班模式后，护士对患者及家属进行统一的自我介绍及标准化的指导，使患者感受到同质化的护理[8]，患者能更好地参与到医护工作中，从而间接提高了护理质量和患者的满意度。通过全院培训，对护理人员进行一对一督导，保证SBAR 沟通模式全面有效开展与落实。

5.创新绩效管理办法，提高医务人员的积极性

开设病区经理制，涉及医务人员的绩效管理问题。我院将护理成本核算从医疗成本中分离出来，建立病区经理制核算、绩效分配制度。根据责权利对应的原则，病区经理的薪酬系数由原来的护士长系数（1.3）变为现与科主任相同系数的病区经理系数（2.0）。护理工作也从虚无到实有，真正体现了护理价值。护士通过制定措施减少护理成本的过度消