第三章决策与决策方法
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第3章 决策
本章主要内容 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的依据——信息 决策的过程 决策的方法
[问题的提出] 民营巨星的忏悔
广告开路，飞龙腾飞： 1990年10月，沈阳
飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几 十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液 的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展； 1991年实现利润400万元，1992年实现利润 6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2 个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职 工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营 销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保 健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高 新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成 销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全 国医药行业之首。 姜伟本人获得了三大桂冠：全国杰出青年企业家、 中国十大杰出青年、中国改革风云人物。
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”（路 易斯、古德曼和范特(Lewis，Goodman and Fandt，1998)
如何理解决策的定义
决策的主体是管理者，决策是管理的职能。 决策的本质是一个过程。 决策的目的是解决问题或利用机会。
3.1.2 决策的原则——满意原则
达到最优原则 ，必须：
容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能
的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：
决策者很难收集到反映这一切情况的信息 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限
的，从而决策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出
然而1994年下半年至1995年初，飞龙集团 在国内保健品混战中遭受重创。
95年飞龙拿到香港证券联交所上市的获准 文书，4月18日，当进入倒计时，姜伟做出 决定，放弃上市。未完成香港上市，飞龙 自信受挫。
90年代初期，是整个中国民营企业界迅速膨 胀和躁动的转型期、青春期。
三着臭棋，飞龙坠地
1、1995年6月，针对飞龙内部混乱的管理， 总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团 进入休整。7月，他向员工发出手谕：改造 企业，不成功，毋宁死。
据我国权威部门统计，中国民营企业的平 均寿命，仅仅为2.9年。死亡率之巨大、死 亡过程之悲惨、死亡后果之严重，成为中 国企业家挥之不去的梦魇。
决策，是管理学的核心，是中国企业家领 导艺术的最重要指标。
问主管人员
“每天花时间最多的在哪些方面？” “每天最重要的事情是什么？” “在履行职责时感到最困难的是什么？”
程序化决策与非程序化决策
程序化决策 制定一套处理重复、例行发生
问题的决策的固定程序。
例行问题 （指哪些重复出现的、
Hale Waihona Puke Baidu日常的管理问题）
非程序化决策 偶发的，结构不良的、
新的政策性决策
例外问题 （偶然发生的、新颖的、
性质完全清楚、 结构上不甚分明的、
具有重大影响的）
3.3 决策的理论
（1）古典决策理论 ——“完全理性模式”
时间：主要盛行于20世纪50年代以前。 决策假设：是基于“经济人”假设提出来的。
古典决策理论又称规范决策理论，这种理论认为，应 该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于 为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
珠海巨人公司：1991年成立。此时巨人已 发展成为一家资本金超过1亿元的高科技公 司。93年，巨人“二次创业”，跳出电脑 产业走产业多元化的扩张之路，进入保健 品和药品产业。
巨人的辉煌
李鹏总理三顾巨人，题词：“青年科 技人才是国家的希望”
94年江泽民视察巨人，说“中国就应 该做巨人！”
从38层到70层
——是决策！
决策是最重要、最困难、最花费精 力和最冒风险的事情。
3.1决策的定义、原则与依据
3.1.1 决策的定义（Decision making）
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策” (杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来 一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程”(周三多等，1999)
入
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
由此看见，决策的依据和前提是 信息
（适量的信息）
完整的信息对组织而言是不可能的， 也是不经济的。
3.2 决策的类型
3.2 决策的类型
另外 从决策影响的时间看，可把决策分为长期
决策与短期决策。 从按决策的目标。变量等是否可以用数量
来表示，可将其划分为定量决策和定性决 策。
2、开展“整风运动” 3、1996年，姜伟抛出题为《我的错误》万
言检讨，历陈“总裁的20个失误”，此文 不胫而走，在传媒界、企业界广为流传。
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化
——沈阳飞龙集团姜伟在《总裁的 二十大失误》
决策的随意性
——巨人的死亡
史玉柱：安徽人，以全县第一成绩考进浙 江大学数学系，后考入深圳大学读软科学 管理硕士，毕业后被分配到安徽省统计局， 随即下海创业。
93年，史玉柱决定建造巨人大厦。最初计 划38层，后加到54层，又改为64层，最后 定为70层。
38层，耗资2亿 ，历时2年 70层，耗资12亿，历时6年。 96年，巨人大厦完成地下工程，而巨人集
团的财务危机全面爆发。
史玉柱：我的四大失误
盲目追求发展速度 盲目追求多元化经营 决策机制难以适应企业的发展 没有把主业的技术创新放在重要位置
决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济 利益
（2）行为决策理论——“有限理性模式”
时间：20世纪50年代。 提出人：赫伯特·A．西蒙 行为决策理论认为理性的和经济的标准都无法确切说
明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和 “满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验 和动机等。
本章主要内容 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的依据——信息 决策的过程 决策的方法
[问题的提出] 民营巨星的忏悔
广告开路，飞龙腾飞： 1990年10月，沈阳
飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几 十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液 的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度飞速发展； 1991年实现利润400万元，1992年实现利润 6000万元，1993、1994年连续两年利润超过2 个亿；职工人数也从原来的几十人猛增到正式职 工780人，其中大学毕业生457人，此外还有营 销人员4000人，到了1994年，沈阳飞龙医药保 健品集团发展成以医药、保健、美容品为主的高 新技术企业集团。从1991年开始，集团4年完成 销售额20亿，实现利润4亿2千万，发展速度居全 国医药行业之首。 姜伟本人获得了三大桂冠：全国杰出青年企业家、 中国十大杰出青年、中国改革风云人物。
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”（路 易斯、古德曼和范特(Lewis，Goodman and Fandt，1998)
如何理解决策的定义
决策的主体是管理者，决策是管理的职能。 决策的本质是一个过程。 决策的目的是解决问题或利用机会。
3.1.2 决策的原则——满意原则
达到最优原则 ，必须：
容易获得与决策有关的全部信息 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能
的方案 准确预期到每个方案在未来的执行结果
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足 ：
决策者很难收集到反映这一切情况的信息 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限
的，从而决策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出
然而1994年下半年至1995年初，飞龙集团 在国内保健品混战中遭受重创。
95年飞龙拿到香港证券联交所上市的获准 文书，4月18日，当进入倒计时，姜伟做出 决定，放弃上市。未完成香港上市，飞龙 自信受挫。
90年代初期，是整个中国民营企业界迅速膨 胀和躁动的转型期、青春期。
三着臭棋，飞龙坠地
1、1995年6月，针对飞龙内部混乱的管理， 总裁姜伟在报纸登出一则公告：飞龙集团 进入休整。7月，他向员工发出手谕：改造 企业，不成功，毋宁死。
据我国权威部门统计，中国民营企业的平 均寿命，仅仅为2.9年。死亡率之巨大、死 亡过程之悲惨、死亡后果之严重，成为中 国企业家挥之不去的梦魇。
决策，是管理学的核心，是中国企业家领 导艺术的最重要指标。
问主管人员
“每天花时间最多的在哪些方面？” “每天最重要的事情是什么？” “在履行职责时感到最困难的是什么？”
程序化决策与非程序化决策
程序化决策 制定一套处理重复、例行发生
问题的决策的固定程序。
例行问题 （指哪些重复出现的、
Hale Waihona Puke Baidu日常的管理问题）
非程序化决策 偶发的，结构不良的、
新的政策性决策
例外问题 （偶然发生的、新颖的、
性质完全清楚、 结构上不甚分明的、
具有重大影响的）
3.3 决策的理论
（1）古典决策理论 ——“完全理性模式”
时间：主要盛行于20世纪50年代以前。 决策假设：是基于“经济人”假设提出来的。
古典决策理论又称规范决策理论，这种理论认为，应 该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于 为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
珠海巨人公司：1991年成立。此时巨人已 发展成为一家资本金超过1亿元的高科技公 司。93年，巨人“二次创业”，跳出电脑 产业走产业多元化的扩张之路，进入保健 品和药品产业。
巨人的辉煌
李鹏总理三顾巨人，题词：“青年科 技人才是国家的希望”
94年江泽民视察巨人，说“中国就应 该做巨人！”
从38层到70层
——是决策！
决策是最重要、最困难、最花费精 力和最冒风险的事情。
3.1决策的定义、原则与依据
3.1.1 决策的定义（Decision making）
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策” (杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来 一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择 或调整过程”(周三多等，1999)
入
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
由此看见，决策的依据和前提是 信息
（适量的信息）
完整的信息对组织而言是不可能的， 也是不经济的。
3.2 决策的类型
3.2 决策的类型
另外 从决策影响的时间看，可把决策分为长期
决策与短期决策。 从按决策的目标。变量等是否可以用数量
来表示，可将其划分为定量决策和定性决 策。
2、开展“整风运动” 3、1996年，姜伟抛出题为《我的错误》万
言检讨，历陈“总裁的20个失误”，此文 不胫而走，在传媒界、企业界广为流传。
第一份企业家《忏悔录》
决策的浪漫化 决策的模糊性 决策的急躁化
——沈阳飞龙集团姜伟在《总裁的 二十大失误》
决策的随意性
——巨人的死亡
史玉柱：安徽人，以全县第一成绩考进浙 江大学数学系，后考入深圳大学读软科学 管理硕士，毕业后被分配到安徽省统计局， 随即下海创业。
93年，史玉柱决定建造巨人大厦。最初计 划38层，后加到54层，又改为64层，最后 定为70层。
38层，耗资2亿 ，历时2年 70层，耗资12亿，历时6年。 96年，巨人大厦完成地下工程，而巨人集
团的财务危机全面爆发。
史玉柱：我的四大失误
盲目追求发展速度 盲目追求多元化经营 决策机制难以适应企业的发展 没有把主业的技术创新放在重要位置
决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济 利益
（2）行为决策理论——“有限理性模式”
时间：20世纪50年代。 提出人：赫伯特·A．西蒙 行为决策理论认为理性的和经济的标准都无法确切说
明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和 “满意度”原则。影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验 和动机等。