艾迪斯大师理论体系介绍
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酬、制定计划和目标。 • 对于企业而言，死亡不是必然的。通过变革，企业可以延长自己的盛年期，实现可持续的长期
发展。
Leading an organization through lifecycle transitions is not easy, or obvious. The same methods that produce success in one stage can create failure in the next. Fundamental changes in leadership and management are all required, with an approach that delicately balances the amount of control and flexibility needed for each stage. Leaders who fail to understand what is needed (and not needed) can inhibit the development of their companies or plunge them into premature aging.
• 作者 | 刘军元
• 来源 | 中欧商业评论
他理论的特色是什么？
爱迪斯的理论体系
把握 变革
企业生命周期
PAEI 维他命 API管理变量
模型 沟通风格
组织研究，基于隐喻
组织的生命周期的隐喻
企业生命周期理论流派
生命周期的思维迁移：产品、团队、员工周期
企业生命周期模型
唯变不变, 因为变化所以有问题!
爱迪斯的理论体系
把握 变革
企业生命周期
PAEI维他命
API管理变量 模型
沟通风格
好的决策质量
PAEI维他命模型
You can drive your organization faster when you know the road ahead. Most of the issues you face are common to all organizations. There is no need for you to reinvent the wheel. You can save a lot of time and effort by thoroughly understanding the nature of all 10 stages in the lifecycle, and knowing what it takes to transition from one stage to the next. If you and your management team share a common understanding of this knowledge before prob源自文库ems arise, it will also help you attack the problems, instead of attacking each other.
Your role as a leader is not to prevent problems or slow the pace of change. Instead, focus on accelerating your organization's ability to recognize and resolve problems. Your ability to work together as a team and quickly tackle any and all situations, or decide not to, is your ultimate competitive advantage.
当你知道前方的路时，你就可以驾着“组织”这辆车开得更快。你所遇到的问题，通常来说和所 有组织相比都很正常，因此，你没有必要重新发明一套让你的组织开动起来的轮子。因此，理解 生命周期的10个阶段可以帮你省下很多时间和精力，并能够知道进入下一个阶段的那个“转换器” 是什么。如果你和你的管理团队对此有共识，那么就能够帮助你们在问题发生之前就做好准备搞 定问题，而不是在那里“搞定彼此”。
作为一个领导者，你的角色不是为了阻止所有问题的发生，也不是为了放慢变化的脚步。你真正应 该做的，是专注于提升你的组织能力——辨识和解决问题的能力、组织的团队工作能力、快速处理 各种情境的挑战、做出“该做与不该做”决策的能力，是你最终级的竞争优势。
Prime is the Fountain of Youth for Organizations. One key difference between the lifecycle for human beings versus organizations is that living things inevitably die, while organizations need not. The "age" of a company in terms of its lifecycle is not related to its chronological age, the number of employees, or the size of its assets. Instead, the lifecycle age is defined by the interrelationship between flexibility and control. There is a fountain of youth for organizations called Prime. An organization that is in Prime has achieved a balance between control and flexibility. A Prime organization knows what it is doing, where it is going, and how it will get there. It also enjoys both high growth and high profitability. Once an organization reaches Prime, leadership must work to sustain that position.
冰岛、墨西哥、马其顿王国等 • 35个国家的400多个组织中运用过把握变革的理论,这些组织既有企业,也有非赢利性组织,规模从80人到90000人不等
http://www.ichakadizes.com/
http://adizesinstitute.pl/
出版物
出版物
《企业生命周期》
迷茫许久后，幸好遇见这本《企业生命周期》，这本几乎绝迹江湖的管理经典秘籍再版，不 啻于在当下创新创业时代背景下的倚天剑屠龙刀，一刀一剑，直指人心。如果让我给广大创 业家们只推荐一本书，我的首选就是这本《企业生命周期》。
家。 • 加州大学洛杉矶分校终生教授，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯莱大学的客座教授 • 加利福尼亚大学洛杉矶分校的约翰·E.安德逊管理学院研究生管理学院，建立了美国第一个艺术工商管理硕士课程的管理
部门。 • 加州桑塔·莫尼卡爱迪思研究所的创始人 • 一名面向外国政府的顾问，Adizes曾经担任过多个国家的首相和内阁的咨询人员，这其中有以色列、瑞典、巴西、加纳、
Problems are normal and desirable. Problems are the natural result of change. The only place on the lifecycle curve where there are no problems is the place where there is no change, which is Death. If you think that good managers are those whose organizations have no problems, think again. Your reward for successfully resolving the problems that confront you today is a set of new problems tomorrow that will be larger and more complex. If your company faces a high rate of change in your markets, technology or industry, your challenge is magnified. The faster the rate of change, the faster problems appear and grow.
艾迪斯大师理论体系介绍
谁是 Ichak Adizes？
伊查克·爱迪思
• 生于南斯拉夫,长于以色列 • 他在耶鲁撒冷的希伯莱大学获学士学位, 在纽约哥伦比亚大学获MBA和博士学位 • 伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）：最有影响力的美国管理学家之一，企业生命周期理论创立者，组织变革和组织治疗专
在生命周期的阶段转换中，领导一个组织并不是一件容易的事。在之前那个阶段成功的经验，恐怕 反倒会变成下一个阶段的绊脚石。不论是管理还是领导力，这里都需要根本上的变革；并且，在每 个阶段都需要精确平衡控制性与灵活性。如果领导者并不能理解在这个阶段需要什么、不需要什么， 就很有可能阻滞公司的发展，甚至把公司带入“未老先衰”的泥潭。
全盛期就是组织的“不老泉”。人类或者其他自然生命的周期与组织生命周期相比有一个明显的区别——那就是 自然生命不可避免都会死亡，但组织并非如此。公司在组织生命周期中的“年龄”其实并不与它成立多久、员工几 人、资产多少直接相关。组织的生命周期是由灵活性和控制性这组相互关系决定的。组织的“不老泉”就是全盛期 。一个组织在全盛期达到控制性与灵活性的平衡，这个时期组织知道该做什么、怎么做，以及将要去向哪里；这个 时期的组织同时有着高成长能力和高盈利能力。也就是说，组织一旦到达全盛期，领导者就要尽全力维持这个状态 。
问题很正常，你也值得拥有。问题是变化的自然产物。在生命周期的曲线中，只有一个地方没有 问题，那是因为再也没有变化了——也就是死了。如果你觉得好的经理就是没有问题的经理，请 你重新再思考一下这个问题。你解决你今天遇到的问题，并从中获得回报——那就是明天又有一 些新的更大、更复杂的问题和挑战在等着你。如果你的公司面临着高频度的市场、技术和行业变 化，你的挑战就会被放大；变化越快，问题出现和成长得也越快。
变化 问题 解决方案
正常问题 异常问题
• 成长并不意味着所有的问题都已经解决了，成长只不 过意味着你能够处理更大、更复杂的问题
• 从自己的小问题中解放出来，释放出能量来处理更大 的问题
• 生命周期中某个阶段的正常问题，在另一个阶段可能 会成为异常问题
• 应对变化的最好办法是设法创造变化 • 领导的作用不是防止系统分离崩溃，相反，是去管理
那些导致系统分离奔溃的变化，然后将系统重新整合 为一个新的整体
基于正常问题和不正常问题的诊断
没有没有问题的企业，但是你要分析在这个阶段这个 企业出现的问题是正常问题还是病态问题。
在生命周期中，把握变革
马克·吐温说：
历史不会重复，但总是押韵。
爱迪思说：
• 任何人做任何事，都无法跳脱其阶段性及局限性。 • 判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况。 • 优秀的企业多多，卓越的企业寥寥。优秀到卓越，中间只差一步，可这一步比登天还难。 • 把企业带向盛年期，取决于六个经典管理变量的贡献：风格、组织结构、战略、人员配备、报
发展。
Leading an organization through lifecycle transitions is not easy, or obvious. The same methods that produce success in one stage can create failure in the next. Fundamental changes in leadership and management are all required, with an approach that delicately balances the amount of control and flexibility needed for each stage. Leaders who fail to understand what is needed (and not needed) can inhibit the development of their companies or plunge them into premature aging.
• 作者 | 刘军元
• 来源 | 中欧商业评论
他理论的特色是什么？
爱迪斯的理论体系
把握 变革
企业生命周期
PAEI 维他命 API管理变量
模型 沟通风格
组织研究，基于隐喻
组织的生命周期的隐喻
企业生命周期理论流派
生命周期的思维迁移：产品、团队、员工周期
企业生命周期模型
唯变不变, 因为变化所以有问题!
爱迪斯的理论体系
把握 变革
企业生命周期
PAEI维他命
API管理变量 模型
沟通风格
好的决策质量
PAEI维他命模型
You can drive your organization faster when you know the road ahead. Most of the issues you face are common to all organizations. There is no need for you to reinvent the wheel. You can save a lot of time and effort by thoroughly understanding the nature of all 10 stages in the lifecycle, and knowing what it takes to transition from one stage to the next. If you and your management team share a common understanding of this knowledge before prob源自文库ems arise, it will also help you attack the problems, instead of attacking each other.
Your role as a leader is not to prevent problems or slow the pace of change. Instead, focus on accelerating your organization's ability to recognize and resolve problems. Your ability to work together as a team and quickly tackle any and all situations, or decide not to, is your ultimate competitive advantage.
当你知道前方的路时，你就可以驾着“组织”这辆车开得更快。你所遇到的问题，通常来说和所 有组织相比都很正常，因此，你没有必要重新发明一套让你的组织开动起来的轮子。因此，理解 生命周期的10个阶段可以帮你省下很多时间和精力，并能够知道进入下一个阶段的那个“转换器” 是什么。如果你和你的管理团队对此有共识，那么就能够帮助你们在问题发生之前就做好准备搞 定问题，而不是在那里“搞定彼此”。
作为一个领导者，你的角色不是为了阻止所有问题的发生，也不是为了放慢变化的脚步。你真正应 该做的，是专注于提升你的组织能力——辨识和解决问题的能力、组织的团队工作能力、快速处理 各种情境的挑战、做出“该做与不该做”决策的能力，是你最终级的竞争优势。
Prime is the Fountain of Youth for Organizations. One key difference between the lifecycle for human beings versus organizations is that living things inevitably die, while organizations need not. The "age" of a company in terms of its lifecycle is not related to its chronological age, the number of employees, or the size of its assets. Instead, the lifecycle age is defined by the interrelationship between flexibility and control. There is a fountain of youth for organizations called Prime. An organization that is in Prime has achieved a balance between control and flexibility. A Prime organization knows what it is doing, where it is going, and how it will get there. It also enjoys both high growth and high profitability. Once an organization reaches Prime, leadership must work to sustain that position.
冰岛、墨西哥、马其顿王国等 • 35个国家的400多个组织中运用过把握变革的理论,这些组织既有企业,也有非赢利性组织,规模从80人到90000人不等
http://www.ichakadizes.com/
http://adizesinstitute.pl/
出版物
出版物
《企业生命周期》
迷茫许久后，幸好遇见这本《企业生命周期》，这本几乎绝迹江湖的管理经典秘籍再版，不 啻于在当下创新创业时代背景下的倚天剑屠龙刀，一刀一剑，直指人心。如果让我给广大创 业家们只推荐一本书，我的首选就是这本《企业生命周期》。
家。 • 加州大学洛杉矶分校终生教授，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯莱大学的客座教授 • 加利福尼亚大学洛杉矶分校的约翰·E.安德逊管理学院研究生管理学院，建立了美国第一个艺术工商管理硕士课程的管理
部门。 • 加州桑塔·莫尼卡爱迪思研究所的创始人 • 一名面向外国政府的顾问，Adizes曾经担任过多个国家的首相和内阁的咨询人员，这其中有以色列、瑞典、巴西、加纳、
Problems are normal and desirable. Problems are the natural result of change. The only place on the lifecycle curve where there are no problems is the place where there is no change, which is Death. If you think that good managers are those whose organizations have no problems, think again. Your reward for successfully resolving the problems that confront you today is a set of new problems tomorrow that will be larger and more complex. If your company faces a high rate of change in your markets, technology or industry, your challenge is magnified. The faster the rate of change, the faster problems appear and grow.
艾迪斯大师理论体系介绍
谁是 Ichak Adizes？
伊查克·爱迪思
• 生于南斯拉夫,长于以色列 • 他在耶鲁撒冷的希伯莱大学获学士学位, 在纽约哥伦比亚大学获MBA和博士学位 • 伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）：最有影响力的美国管理学家之一，企业生命周期理论创立者，组织变革和组织治疗专
在生命周期的阶段转换中，领导一个组织并不是一件容易的事。在之前那个阶段成功的经验，恐怕 反倒会变成下一个阶段的绊脚石。不论是管理还是领导力，这里都需要根本上的变革；并且，在每 个阶段都需要精确平衡控制性与灵活性。如果领导者并不能理解在这个阶段需要什么、不需要什么， 就很有可能阻滞公司的发展，甚至把公司带入“未老先衰”的泥潭。
全盛期就是组织的“不老泉”。人类或者其他自然生命的周期与组织生命周期相比有一个明显的区别——那就是 自然生命不可避免都会死亡，但组织并非如此。公司在组织生命周期中的“年龄”其实并不与它成立多久、员工几 人、资产多少直接相关。组织的生命周期是由灵活性和控制性这组相互关系决定的。组织的“不老泉”就是全盛期 。一个组织在全盛期达到控制性与灵活性的平衡，这个时期组织知道该做什么、怎么做，以及将要去向哪里；这个 时期的组织同时有着高成长能力和高盈利能力。也就是说，组织一旦到达全盛期，领导者就要尽全力维持这个状态 。
问题很正常，你也值得拥有。问题是变化的自然产物。在生命周期的曲线中，只有一个地方没有 问题，那是因为再也没有变化了——也就是死了。如果你觉得好的经理就是没有问题的经理，请 你重新再思考一下这个问题。你解决你今天遇到的问题，并从中获得回报——那就是明天又有一 些新的更大、更复杂的问题和挑战在等着你。如果你的公司面临着高频度的市场、技术和行业变 化，你的挑战就会被放大；变化越快，问题出现和成长得也越快。
变化 问题 解决方案
正常问题 异常问题
• 成长并不意味着所有的问题都已经解决了，成长只不 过意味着你能够处理更大、更复杂的问题
• 从自己的小问题中解放出来，释放出能量来处理更大 的问题
• 生命周期中某个阶段的正常问题，在另一个阶段可能 会成为异常问题
• 应对变化的最好办法是设法创造变化 • 领导的作用不是防止系统分离崩溃，相反，是去管理
那些导致系统分离奔溃的变化，然后将系统重新整合 为一个新的整体
基于正常问题和不正常问题的诊断
没有没有问题的企业，但是你要分析在这个阶段这个 企业出现的问题是正常问题还是病态问题。
在生命周期中，把握变革
马克·吐温说：
历史不会重复，但总是押韵。
爱迪思说：
• 任何人做任何事，都无法跳脱其阶段性及局限性。 • 判断企业年龄的尺度，是灵活性和控制力的消长情况。 • 优秀的企业多多，卓越的企业寥寥。优秀到卓越，中间只差一步，可这一步比登天还难。 • 把企业带向盛年期，取决于六个经典管理变量的贡献：风格、组织结构、战略、人员配备、报