坚定战略 假以时日-龙湖吴亚军内部讲话

坚定战略假以时日-龙湖吴亚军内部讲话

公司1-4月销售业绩行业排名下滑只是一个暂时现象，而不是一个趋势。虽然还会持续一段时间，但公司从未来一年来看，销售会持续向上攀升。

从2010年至今，龙湖的销售额持续上升，但相对增速经历了一个小小的“V”型，这个“V”的底应是在2012年，2013年的上半年开始，走出低谷开始爬升。这个“V”，除去行业趋势原因，龙湖自身存在三个问题。一是龙湖自身的发展“运势”到这个据点，二是客观原因使然，三是我们自身技术操作上的一些小失误相叠加。

讲讲龙湖的“运势”(其实就是战略小转折的一个反映)。2009年上市前后的重点落于长三角。我们买了大量的郊区地块，由于土地市场迅速回暖，我们挤着去买市区地块只会成为“地王”(以龙湖的“身板”来看死得更快)，用我们擅长的低密度住宅撕开了市场，实现陡速开盘和品牌落地，成为全国性的品牌。集团迅速实现了2010年销售额的突破。从2008年100亿，2009年180亿到2010 年330亿(假如我们不超卖50亿，只卖26亿，持一些货到2011年，那么2011年卖330亿)，2012年380亿，我们这个增长曲线会漂亮得多。但恰恰我们不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线，而是依据对大势的把握来做部署。

试想一下，2010年底开盘的常州郦城、青目的滟澜海岸、杭州滟澜山等项目不是抓住行业最后的热度打了几个大仗。我们的存货盘面就不是这样，锁定利润就不是这样，市场股价就不是这样，我们的融资成本和融资量就不是这样。我们就没有在保持一个稳健的财务报表的同时，还能花这么多的钱在2012和今年买这样多的地，我们的“销售额/买地花销”在行业排第一，而且动手早于同行三个月，还敢同时“两线作战”——不断增持商业物业。

若要我站在两三年后的时点上来评价，这是一个漂亮的“空中转体720度，再加上直体前滚翻”的高台跳水(只是入水时花有点大)。但我们的高管团队坚持战略导向，在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。

两个客观原因

客观原因一：团队的更迭

我们2011年将三员优秀地区总经理任命为公司CEO、COO、CBO，而2010年他们三个公司完成了全年集团销售的70%左右。田此，从2011年开始，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO(注：项目管理英文简称)团队也是新人多，造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失，进而造成团队的动荡。而且这个问题目前基本解决，我们的5级以上遗憾离职率在4%-6 %左右，满岗率和到到岗速度都在加快。

客观原因二：地区布局和产品布局的不平衡

龙湖从一个西南地区名不见经传的小公司，在几年时间蹿成一个全国性的大公司，名头虽创出来了，但许多方面仍有软肋。2011年只有五个地区有结利，九个公司有销售，在同等销售规模情况下，万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。我们的“区域聚焦”已变成“区域据点”了。2011年与绿城宋总交流给我启发之一就是：过度布局于某一板块如绿城重仓“长三角”，万一出现这样的小概率事件“长三角首次长时间大面积逼冷”，那么销售风险就会演化为公司风险。所以，我们必须加大城市布局。

另外，2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度，因为工期原因，待郊区高层大量推出时，已逼上市场变冷了，我们还要拓宽新城市的布局，买新地开新盘和完成商业的布局。而新进城市和新团队的落地过程中会有一定的效率损失。我们布局商业也会有代价(假

设把每年商业沉淀货值卖掉，会增加100-150亿销售额)。

龙湖此时就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后有追兵的长征路上的红军。没有统帅坚强的意志，沉着的指挥，必胜的信念和士兵们殊死一拼的决心以及一城一战攻坚，一步一步爬冰卧雪的艰辛，不仅活不下来，更看不到未来的胜利。

目前这一个大的切换已过了最困难关键时期，虽还要三四年继续完成城市布局，十五年完成商业布局。但光明的前途，未来的路径我们已了然于胸了。

三个有待改进的技战术问题

技战术一：是我们对上、下行周期的预见和应对能力有待整体提高。

1、2011年上半年，行业自中海、万科这些老牌公司在三月份预见到行业会立即进人下行周期，我们是在北京、长三角五月开始有冷感。

2、我们的冷感并没有马上变成全集团的指挥行动，这里有我的一个判断失误：我认为2011年5-7月会显示出实体经济困难，地方债务压力大，九月份中央货币政策会适当放松，房地产会缓过一口气。若这样，我们手里有钱，不大面积降价会更平稳一些。但是，这个过程比我预想的晚了四个月。此时集团希望各自依据特殊情况自行定夺是否降，降多少，而地区公司又在期待集团的指令。所以说，是我，是集团的错误判断和当断不断导致了错失战机。

3、在十一月“艳收华东”开始，由于时间仓促，无法一盘一盘一套一套看价格，只能用“动员式”的方法打大仗，一步降到位，对公司的品牌和毛利伤害非常大。

4、在2012年四月份后，市场已开始回暖，但此时我们的“感觉”还在冰窟之中，此时应小步微涨来激活市场欲望。而我们直到七八月份，还有期望进一步降价的盘，直到十月，公司才坐下来讲毛利。其实我们随时应一只眼盯去化，一只眼盯毛利，上半夜热中担心冷，下半夜冷中预见热，所谓“进弯道先减速，自弯道先加速”。

技战术二：我们的集权分权应开始微调。

过去八年集团走过了一个“波浪式前进，螺旋式上升”的过程，2005 -2007年为组建期。主要是“理清职责，划出路径，搭建架构，空降为主”，这时集团只是招聘人，梳流程，建系统，但基本不给权，集团全靠影响力工作。伴随集团在业务上对地区的支持和干预增多，副产品就是有了更多的集权以及地区公司总经理和PMO团队统筹能力的弱化。

从2013开始，集团认识到：在新的历史阶段应“强地区，精集团”，所以我们对地区公司的关键岗位追求“满岗率”，做大地区人才基数，配强PMO团队。把许多责权利落到地区公司，鼓励地区公司总经理PMO团队与集团互动甚至说“NO”，人才也更多派到地区公司。取消集团的一些阶段性指标，如取消集团营销月度指标，减少营销集权。一些总经理真正理解了集团的许多指标只是“诊断”指标，不是奖罚指标，且许多人对集团的一些政策开始更多的质疑、建议、互动。懂一线的意见更多变成对集团有价值的政策或推行开来的“最佳实践”。

技战术三：在意识上、组织上真正让“好产品”、“好去处”落地。

我们已开始成立全集团的“客户研究体系”，在各地的“客户研究高级经理”会成为未来选拔“营销总监”的必要经历岗位。

回答四个问题

(1)有人质疑2011年为何不像融创或九龙仓一样收购绿城项目或股权？是否错失发展良机？

公司在2011年底至2012年9月前有许多透支机会。1、从政府手里买地。2、收购别的公司项目。3、通过增发或从二级市场上买被过分低估的房地产公司股权。

我们认为从政府手里买地既干净又简单，而收购项目买地有一些“或有风险”，尤其是部分收购股权，两家公司意见不一或因地价恢复后卖方心态问题在交割时产生风险。所以