日本企业的「改善」观念

日本企业的「改善」观念

一、前言

最近几年，因日本泡沫经济现象，使日式管理与美式管理的优劣又成为一项话题，许多人绕着日本的终身雇用及年功序列制薪资的主题，谈论着日本式管理似乎有逐渐势微的倾向。

尤其前一阵子，更有报纸报导，有些日本企业甚至前往美国公司取经，吸收美国企业的管理经验，以振兴日本企业，一时间，好象美式管理又恢复了以往的雄风，一些学美式管理的人，好象有一种又可以抬头挺胸的感觉。其实，这些报导只是一些现象罢了，企业的管理并不是简单的分美式或日式，因为这样分，好象只要是美国企业就一定是采用美式管理，日本企业就一定使用日式管理，这种二分法的想法，实在是太单纯了。

另外，前面提到，有许多人更以为日式管理的基础好象是在终身雇用及年功序列薪资，因此认为，目前日本正逐渐打破终身雇用及采用能力主义叙薪，这不正是日本式管理的逐渐势微吗? 其实，不论是美式管理或是日式管理，皆有其一定的价值及适用的时机，并没有熟优熟劣的分别，只是运用得

是否恰当而已。

因此，笔者认为日人今井正明所提出的「改善」观念，可作为对日式管理更深入了解的另一个思考的空间。另外，藉此说明，为什么日本企业能在世界经济舞台表现的如此杰出，而此一「改善」的观念，也是最被人忽略的部份。也可以说，许多引进日本管理手法而失败的台湾企业，譬如品管圈、

提案改善、全面品管或是零缺点等等，都是未能了解「改善」观念所造成的。

二、改善的观念（中国搜集网：）

长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观念，来解释日本与西方管理人员处事的差别所在，并从此观念了解为什么许多日本企业能在全球市场中取得优势，甚至也可以解释为什么大多数新式观念、制度与科技，皆源自西方，但却由日本发扬光大。最后终于从东西方传统价值观中，得出西方惯于「突发改变」，而日本却是习惯「逐渐改变」的态度，而得出主要的差别在于「改善」观念。

日本山田教授，在1950年代曾访问美国企业，探索美国生产力的奥秘，在25年后，重回当年访问的洛基河钢铁厂时，竟然发现该工厂25年都没有改变。山田教授表示，这在日本根本不可能发生，因为「改善」观念在日本是非常普遍的观念，正是这一观念，使得日本企业根本不可能长时间停滞不变。根据今井

正明的观察，西方管理人员几乎没有「改善」的观念。因此可以说，正是改善观念的缺乏，造成西方企业的工厂能长期不作任何改变的主要原因。

「改善」的观念其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，因此可以说一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透过不断地「改善」而获得进步。因此，今井正明认为，这些年来，许多的学者，不断地探讨造成战后日本经济奇迹的原因，这些学者提出相当多的解释，包括生产力运动、全面品管、品管圈活动、提案制度、自动化、终身雇用制、年功序列薪资、工会等等，但真正的精髓却是「改善」观念的基本哲学。

在「改善」观念的基本哲学下，才发展出前述的那些日本式管理模式，如图一所示。而日本企业的全面品管制度的主要贡献是，让员工培养「过程导向」的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使「改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。

三、改善与管理

一般说来，企业的管理活动有主要两项，即维护与改良。而改良又可分为改善与创新两种。维护指的是维持现有技术、管理与作业标准的活动；而改良指的是改进现有标准的活动。今井正明认为，管理人员主要是确保公司全体人员能够遵守标准作业程序的规定，因此管理人员须事先建立公司的政策、规章及作业程序，以利全体员工有遵循的依据。（中国搜集网：）

而管理人员的责任就是确保公司的员工按照公司的规定作业，如果员工未能依照规定，则施以惩罚，若是能力问题，则提供教育训练或是改变标准。

另一个管理人员的工作是改良，所谓改良就是改进现有的作业标准。也就是说，日本企业管理人员的工作是作业标准的维护与改良。越是高层的管理人员，越重视作业标准的改良。而一位基层员工的工作，则是以维护现有作业标准为主，不过，当基层员工以熟练其工作之后，他就可以透过个人的建议或品管圈的活动，对公司作业标准的改良有所贡献。

另外，作业标准的改良，也意味着标准的提高。标准提高之后，管理人员也就必须设法维护这些标准能被持续执行。从这里看出，维护与改良对日本企业的管理人员，可以说是一体两面的事。

关于西方企业管理人员对「改善」观念的欠缺，在这里笔者提供一个例子，有一本名为「奇异传奇」的书，描述美国奇异公司总裁威尔许如何改革奇异公司，使得奇异公司的获利水准，在美国名列前茅的故

事。书中曾描述该公司为了解日本企业是如何成为高竞争力的企业，因而成立一个项目小组，在前往日本考察后，其中一个结论是，日本透过改善活动，提高了生产力及产品品质，因此奇异公司决定推行提案制度。

例如，有一位现场工作人员，因某一个螺丝因品质及设计不良，时常刮伤自己及产品，透过提案改善制度，提出自己的建议，最后解决了这个恼人的螺丝问题解决，除此之外，该员工也因为参与改善而提高了成就感。从这个例子可知，西方企业传统上，并不认为现场工作人员需要参与改善活动，现场工作人员只需要按照标准的工作程序作业即可。

从日本企业的工作观念中，可以看出不论是中高阶主管、基层管理人员或是作业人员，都负有改善责任，只是比例不同而已。而传统观念中，对创新维护的观念。并没有日本「改善」的观念。西方企业在改进(improve- ment)或是创新，一向习惯由工程师扮演着创新的角色，而改进 (improvement)的概念也与日本的改善(kaizen)有所不同，因为改善指的是作业过程中自发的小改良，而创新则是在技术或设备方面投入大量金钱之后，得到的成果。因此「改善」与「创新」是有所不同的，故今井正明才会说西方企业没有改善的观念。

不过对高科技公司而言，创新在管理工作中所占的比重较高。因为这类高成长却也是高风险的产业，所靠的就是技术的竞争优势，一旦技术失去优势，整个公司也可能消失不见。这里要再一次强调，并不是所的观念都适合公司的所有的部门。

研发部门可能创新的工作概念比较重要，但制造部门的改善观念，应受到重视，不同的单位如何权衡，就看部门主管对改善与创新的认知了。这也说明了为什么西方企业大多擅长高科技研发，而日本则擅长于制造了。近年来，西方与日本优秀的企业已相互模仿对方的优点，因此从这些优秀的企业中，已看不到纯粹传统西式或日式的管理，这正可印证前面所提的，并没有是美式管理较好，或日式管理较好的问题，端看应用的场合而定。关于这一点，再另外撰文探讨。

四、提案制度

前面提到日本企业的全面品管制度的主要贡献是，让员工培养「过程导向」的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使「改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。而「提案制度」则是落实全体员工参与「改善」活动的一项制度，变成日本企业的管理活动中，不可或缺的一个项目。有