长虹集团发展

长虹集团发展

——财务报表分析

班级：2012级财务管理审二班

组员：罗晓宝毕卓娅

孙佳悦王建红

陆通薛颖

上篇：经济环境与战略分析

一、企业简介

长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。经过近50年的持续稳定

发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向

世界的杰出典范。如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而

且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。企业形成了军用产品、数字电视、数字平面。显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电

子工程、化工材料等十三大产业群。1994年，长虹股票在上海证券

交易所挂牌上市。2005年，长虹品牌价值达398.61亿元，成为中

国最有价值的知名品牌。

截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和

地区。在进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内

同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。数字长虹，

创新未来。随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉

承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的

拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和

提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。

凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名

企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成

电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、

网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家

电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、

商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。

二、行业盈利能力分析

一、现有公司间的竞争

我国国内家电行业现已进入成熟期，在国内市场中各企业为了

从对手手中抢得更多的“蛋糕”，不得不采用多种方式参与到市场

争夺中。全国知名家电行业位居前列的主要有海尔，格力，美的，

长虹等品牌，且目前，厦华电子已不再是单纯的出口型企业，其“走出去”已升级进入高层次国际化经营阶段。

面对现有公司的竞争，长虹电器具有其独特的优势与在竞争中存在的不足。

1.行业成长性：长虹电器产品质量好，品牌知名度高，依托科研院所注重高端产品的研发与创新自主研发能力强，其以技术为支撑，以科研转化能力为动力，同时强调尖端科技的监管机制，建立了完善与有效的融智与股智机制，具有可持续发展能力、能得到高投资回报的企业，其行业成长能力较高。

2.集中程度：家电的行业集中化速度加快，使得像长虹电器这样的连锁龙头企业的议价能力不断增强，在某种程度上形成了一定的买方垄断实力，且该企业有遍布全国的销售网络，优质的售后服务体系和强有力的领导班子，进而促使其盈利能力进一步增强，从而更具竞争优势。

3.产品差别化：虽然长虹摒弃只做彩电的“独生子”政策，进行相关多元化投资，但是企业多元化战略实施不够成功，除核心业务彩电外其余尚未形成新利润增长点。

4.转换成本：这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。若长虹电器的顾客转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。

5.规模经济：长虹创始于1958年，该品牌被誉为中国最知名的家电品牌，迄今为止，其品牌价值已高达655.89亿元人民币，产品市场份额已连续14年保持国内市场的第一位置，该产品市场占有率不断提高，为全球100多个国家和地区提供产品与服务，在生产能力增强的同时实现了单位成本的降低，经过多年的发展有了一定的生产规模和技术水平。

6.过度的生产能力：长虹彩电的生产能力已达近千万台，并以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规模，形成很强的成本优势。因此长虹依靠了数次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，形成了较好的盈利能力。

7.退出壁垒：一般来说，进入壁垒高，退出壁垒也高。由于家电业退出壁垒高，所以原有企业难以退出，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常激烈，因为一旦退出，必会损失惨重。对于长虹等大企

业而言，由于规模报酬的存在，一般都不愿意主动降低产出水平，

部分让出生产份额都害怕发生像美国彩电业的状况，逐渐减少最终

导致全线退出彩电业。

而长虹的竞争对手，海尔具有的竞争优势有名牌战略阶段的观

念创新，多元化战略阶段的观念创新，国际化战略阶段的观念创新。格力的竞争优势主要有渠道规模效应、厂商利益一体化，优秀的管

理层和对空调的专注。厦华电子以厦华自有品牌为旗帜，以高端产

品（LCD、PDP、HDTVCRT等）为龙头，以自主研发创新和市场网络

建设为核心竞争力，以高端产品和技术输出为盈利点。内外销并举，以外打内，打造核心竞争力强、性价比最高、盈利模式最合理、利

润空间最大化的中国高端彩电的标志性企业。

二、新进入者的威胁

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并

且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者

可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行

业时，情况更是如此。但家电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大。

1.规模经济：家电行业具有较高的规模经济性，它迫使新进入者必

须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，或者小规

模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势，这二者都给新进入者

带来障碍或压力。

2.先行优势：家电行业经过多年的发展，特别是经历了价格战的历练，先行企业在顾客服务促销，知名度，信誉顾客忠诚度等方面已

经形成了一定的优势。这些优势使潜在进入者受到压力，它要获得

同样的优势必需耗费大量的资金人力和时间，而且很可能得不偿失。

3.分销渠道：价格战使家电巨头们重新审视了自己的分销渠道，营

销网络，同经销商的关系，加强并改善了供应链管理。由于行业的

正常销售渠道已经被现有企业占有，新进入者只有通过让价，提供

广告补贴等方法，才能是中间商接受其商品，这就必然降低自己的

利润，从而形成进入壁垒。

4公共关系：先进入的企业通过媒体影响广大受众，从而使新产品

或公司政策在短时间内就家喻户晓，达到树立良好企业形象、促进

商品销售，并且宣传的可信度高、成本低，广告的控制性好、覆盖

面广，而新进入的企业媒体可能要很晚才能加以报道，其销售的商