浅谈大型煤炭企业绩效管理

浅谈大型煤炭企业绩效管理

[摘要]随着经济全球化和信息时代的到来，所有煤炭企业都面临着越来越激烈的市场竞争，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高劳动生产率和改善组织绩效的有效途径，在这种形势下，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业采用。处于战略发展期的大型煤炭企业，正确认识和把握绩效管理的内涵，透视煤炭企业职工需求的根本性变化，发挥以人为本的能动作用，对企业战略的有效执行和企业核心竞争力的提高将起到积极的促进作用。

[关键词]煤炭企业；绩效管理

一、绩效管理的内涵

绩效管理一般是指对一个行为个体实现组织战略目标的过程控制和结果考评。行为个体可以是一个组织、一个团队或者一个人。过程包括两个方面：一是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程；二是增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。结果包括三个方面：一是最终目的实现程度的评价，即做到了什么；二是对实现目的过程行为的评价，即怎么做的；三是绩效管理本身的改革与发展，即绩效管理体系的完善。

绩效管理不是仅仅盯住结果的单一效果评价，更重要的是在达到目的的过程中，员工能力和素质的进一步提升，从而改进和提高公司的绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：就目标及如何达到目标需要达成共识；绩效管理特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；绩效管理特别重视达到目标的过程。

二、绩效管理中存在的问题

作为传统工业，我国大型煤炭企业自改革开放以来，出现了人才流失严重、企业发展缓慢、企业整体竞争力弱等涉及绩效管理方面的问题。1998年以来，随着煤炭企业改革的深入、组织体制改革和绩效管理理论的应用，一些新的问题也浮出水面。

1.企业战略执行缓慢。所有的大型煤炭企业都想紧紧抓住当前的战略发展期快速发展，许多大型煤炭企业集团都紧锣密鼓地研究和制定战略，出台了分阶段分步骤的战略实施计划。但事与愿违，执行的状况不佳。战略资源开发推进缓慢、战略联盟组建不顺、投资预算超支较大。

2.专业人才流失。作为大多数煤炭企业的核心主业，以跨区域和跨国煤炭资源开发为依托，规模实现线性增长，对采掘、通风、安全和矿山管理等各方面人才需求趋紧。

3.职工工作积极性下降。企业高管与职工收入水平差距快速拉大，部分大型煤炭企业主要负责人与普通职工年收入差距甚至达到20—30倍。对于跨部门的多个岗位协同完成的工作，由于难以清晰界定具体的责任岗位，就强行安置在某些员工身上，影响工作的成效。

4.职工价值观不统一。共同的价值观念没有形成，企业发展的合力不集中。

5.官本位思想依然严重。因人设岗、裙带关系风气不减，干部能上能下机制没有落实，通过官职升迁实现个人价值的人普遍存在。

6.工作效率低下。人浮于事，三个人干一个人的事。干得多错得多扣得多，不但没有提高积极性，反而使员工推诿扯皮，不想多干工作。

7.团队合作氛围不足。绩效管理引发了公司的氛围变化，员工为了维护自己

的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益。

三、绩效管理滞后的原因

观察以上问题，从表面看主要集中在绩效管理的两头：激励不到位和考核不具体两个方面，但笔者认为战略执行过程中价值体系不明确、管理体系不健全是根本原因。

（一）战略目标沟通不足，职工价值观念不统一

战略决策层对战略执行的程度不够。当战略制定后，决策层尤其是董事长，认为战略设计好了，只要科学可行，那么决策层的任务就大功告成了，至于执行的问题是经理层的工作，不需要他们再费心去跟踪，只要听听来自执行层的报告就可以了。使战略设计后没有尽可能地与有关人员进行有效沟通，只是公司的决策层、战略设计者和有关参与人员了解得比较清楚，并没有形成简单易懂的目标价值曲线，绩效考核的整体目标和分目标不清晰，统一的价值趋向不集中。

（二）没有充分重视煤炭企业职工需求的转变

观念由“奉献”向“在发展中奉献”转变。长久以来，煤炭企业职工一直以能吃苦、能战斗、能奉献的姿态，为共和国的发展和建设作出了卓越贡献。随着市场经济的深入，煤炭工业知识、科技、人才的承载能力迅速提高，煤炭企业的职工要求得到相应的社会尊重。由于体制的影响和主要用煤单位市场开发程度的不均衡，煤炭企业的利润被硬性转嫁，煤炭企业员工的收入也一直在低端徘徊，致使绩效管理存在内在的本应化解的阻力。

（三）缺乏科学的绩效指标

绩效管理没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性；不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。绩效管理技术缺乏，指标模糊，最终流于形式。

（四）绩效管理队伍人才素质配套不齐全

高层管理人员不能将公司的战略目标与绩效管理相连结；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体的绩效

之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于管理的日常工作来开发和实施，且自身的专业人员缺乏应有的培训，并过分着眼于文档管理，故产生了绩效管理的内耗和低效率。

四、解决问题的思路

煤炭企业必须面对发展基础薄弱、发展包袱沉重的事实，正视绩效管理尚处在初步建设的阶段，充分学习所有优秀的绩效管理理念和经验。建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。

（一）绩效管理要传达一种战略执行的观念

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现作出科学的评价之外，更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大限度地开发员工潜能，从而使企业的战略规划有效落实。

让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认